เปิดใจ ‘เพชร โอสถานุเคราะห์’ ในวันที่ ‘โอสถสภา’ เปลี่ยนจาก ‘บริษัทครอบครัว’ สู่ ‘มหาชน’ และเตรียมบุกตลาดโลก

  • 666
  •  
  •  
  •  
  •  

โอสถาสภา

“โอสถสภาอยู่มานานกว่า 127 ปี ทางครอบครัวเราอยากให้อยู่ไปถึง 200 ปี ซึ่งหากต้องการให้ยั่งยืนแบบนั้น เราเองมีวิสัยทัศน์ไม่พอ และเราไม่ได้มองแค่ตลาดในประเทศ เรามองตลาดทั่วโลก เพราะเป็นโอกาสทางธุรกิจที่ใหญ่มาก ดังนั้นการเป็นบริษัทมหาชน มีการระดมทุน เป็นทางที่ดีที่สุด เราจึงไม่อยากให้โอสถสภาเป็นธุรกิจของครอบครัวอีกต่อไป”

เพชร โอสถานุเคราะห์ ประธานคณะกรรมการบริหาร บริษัท โอสถสภา จำกัด(มหาชน) และทายาทซึ่งเป็นเจนเนอเรชั่น 3 ของตระกูล ‘โอสถานุเคราะห์’ เปิดใจถึงสาเหตุที่นำ ‘โอสถสภา’ ธุรกิจที่อยู่ภายใต้ร่มเงาของครอบครัวกว่า 127 ปี เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เพื่อระดมทุนราว 13,000-15,000 ล้านบาท โดยจะมีการเทรดหุ้นในวันที่ 17 ต.ค.นี้

จากร้านขายยาเล็ก ๆ ในชื่อ ‘เต๊ก เฮง หยู’ ในย่านสำเพ็งที่เปิดตัวเมื่อปี 2434 มาถึงจุดเปลี่ยนสำคัญในปี 2508 กับการที่ ‘สุรัตน์ โอสถานุเคราะห์’ เจนเนอเรชั่นที่ 2 ได้นำเครื่องดื่มชูกำลังจากญี่ปุ่นอย่าง ‘ลิโพวิตัน-ดี’ เข้าผลิตและจัดจำหน่ายในไทย จนสร้างชื่อให้ ‘บริษัท โอสถสภา จำกัด’ (เปลี่ยนชื่อเมื่อปี 2538) มีการเติบโต และขยายสู่ธุรกิจอื่น ๆ ต่อเนื่อง

โอสถสภา-01

มาถึงปีนี้ ถือเป็น Big Step สำคัญขององค์กรที่มีอายุกว่า 127 ปีแห่งนี้ ที่จะเปลี่ยนจากธุรกิจครอบครับในมือของ ‘โอสถานุเคราะห์’ สู่ ‘บริษัทมหาชน’ ภายใต้ 4 กลุ่มธุรกิจหลัก ได้แก่ กลุ่มธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอลล์  โปรดักท์หลัก ๆ อาทิ ‘เครื่องดื่มชูกำลัง’ เช่น เอ็ม-150 , เอ็ม-สตรอม, ลิโพวิตัน-ดี, ฉลาม , ชาร์คคูลไบท์ , โสมอินซัม ฯลฯ  ‘กาแฟ’ ได้แก่ เอ็ม-เพรสโซ , ‘เครื่องดื่มเกลือแร่-เอ็มเกลือแร่’ เป็นต้น

กลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคล ได้แก่ ผลิตภัณฑ์สำหรับเด็ก ภายใต้แบรนด์ ‘เบบี้มายด์’ , ผลิตภัณฑ์ความงามสำหรับผู้หญิง แบรนด์ ‘ทเวลฟ์พลัส’

กลุ่มธุรกิจบริการบริหารจัดการซัพพลายเชน การรับจ้างผลิต-บรรจุหีบห่อผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มและของใช้ส่วนบุคคล ในรูปแบบ OEM เช่น ซี-วิต และคาลพิส , การจำหน่ายขวดแก้วและผลิตผลิตภัณฑ์ในรูปแบบ OEM สุดท้าย กลุ่มธุรกิจอื่น ๆ ได้แก่ ธุรกิจผลิตภัณฑ์ลูกอม ภายใต้แบรนด์ ‘โอเล่’ และ‘โบตัน’

ย้ำบุกแบบ ‘พอร์ต โฟลิโอ’ ไม่ใช่ ‘one brand’

 “กลยุทธ์ของเรา คือ จะบุกแบบพอร์ต โฟลิโอ ไม่ใช่ one brand ที่จะโฟกัสเพียงแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง เราเป็น Consumer product มีทั้งเครื่องดื่ม สินค้าอุปโภคบริโภค และยา ซึ่งในส่วนของยา ตอนนี้อาจไม่โฟกัสมากขึ้น แต่ในอนาคตมีเป้าหมายจะกลับมาทำให้แข็งแรง” เพชรพูดถึงกลยุทธ์การเติบโตและสร้างความต่างจากคู่แข่งรายอื่น ๆ

ขณะที่ วรรณิภา ภักดีบุตร กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โอสถสภา จำกัด(มหาชน) ขยายความเพิ่มเติมว่า จุดขายที่แตกต่างจากบริษัทอื่น ๆ คือ โอสถสภาอยู่ในตลาดมานานกว่า 127 ปี มีแบรนด์มากมายในแต่ละกลุ่ม และแต่ละแบรนด์มีความแข็งแรง ซึ่งประเด็นนี้ทำให้สามารถ segmentation แต่ละกลุ่มได้ดี

IMG_2255

ยกตัวอย่างกลุ่มเครื่องดื่มชูกำลัง ที่ทางโอสถสภาเป็นที่รู้จักและมีความแข็งแรง ประกอบด้วย  เอ็ม 150 จับกลุ่มแมส , ลิโพวิตัน-ดี จับกลุ่มพรีเมียม , ชาร์คคูลไบท์ กลุ่มคนเมือง, โสมอินซัม สำหรับผู้หญิง เป็นต้น ทำให้โอสถสภามีมาร์เก็ตแชร์รวมในตลาดนี้อยู่ที่ 54.4%

นอกจากนี้ ได้มีการปรับโครงสร้างธุรกิจ โดย ‘เลิก’ และ ‘ขาย’ ธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักของตนเอง ได้แก่ ธุรกิจที่ทำหน้าที่จัดจำหน่ายให้กับทางยูนิชาร์ม ซึ่งได้หยุดดำเนินการไป และขายหุ้น ‘บริษัท ฟิวเจอร์ มาร์เก็ตติ้ง คอมมิวนิเคชั่น กรุ๊ป จำกัด’ ที่ถือหุ้นในบริษัท สปา-ฮาคูโฮโด จำกัด ผู้ดำเนินธุรกิจด้านมีเดียเอเยนซี่ให้กับกลุ่มทุนญี่ปุ่น ประกอบด้วยบริษัท ฮาคูโฮโด แคปปิตอล (ไทยแลนด์) จำกัด และบริษัท ฮาคูโฮโด เอเชียแปซิฟิค จำกัด เป็นมูลค่าราว 1,000 ล้านบาท

วาง 3 เสาหลัก สร้างการเติบโต

สำหรับการสร้างการเติบโตต่อจากนี้ จะอยู่ภายใต้ 3 เสาหลัก ประกอบด้วย

เสาแรก การเพิ่มยอดขายในกลุ่มธุรกิจเครื่องดื่มและของใช้ส่วนบุคคลภายในประเทศ  จะเน้นออกผลิตภัณฑ์ใหม่  , การ Re-positioning แบรนด์ต่าง ๆ  เพื่อให้มีศักยภาพทางการตลาดและตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายได้ดีกว่าเดิม อย่างเช่น ทเวลฟ์พลัส ที่ Re-positioning จากแบรนด์เด็กสาวช่วงวัยรุ่น มาเป็นแบรนด์สำหรับผู้หญิง โดยโฟกัสในกลุ่มมหาวิทยาลัยและ first jobber เพื่อขยายฐานลูกค้าให้กว้างกว่าเดิม หรือการปรับตำแหน่งแบรนด์ โสมอินซัม มาจับตลาดผู้หญิง แทนจับกลุ่มผู้ชาย เพราะเป็นตลาดที่คู่แข่งน้อย

ตลอดจนพยายามออกสินค้าในกลุ่มพรีเมียมให้มากขึ้น ด้วยการเพิ่ม value ให้กับทุกสินค้า อาทิ ชาร์คคูลไบท์ เครื่องดื่มชูกำลังที่มาในกระป๋องสำหรับคนเมือง ฯลฯ นอกจากนี้จะมีการขยายไลน์กลุ่มเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพมากขึ้น ตามเทรนด์ของตลาดและความต้องการของลูกค้าที่มาทางนี้

รวมไปถึงนำ Big data มาใช้พัฒนาทั้งสินค้าเดิมและออกสินค้าใหม่ให้ตรงจุดมากขึ้น อย่างเช่น ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ตลาดเครื่องดื่มชูกำลังที่สร้างรายได้ให้กับโอสถสภากว่า 70% เหมือนจะอยู่ในช่วงขาลง

โอสถสภา-02

โอสถสภา-03

แต่ทาง วรรณิภา ยังยืนยันว่า ตลาดดังกล่าวยังเป็นธุรกิจหลักและเป็นตลาดที่น่าสนใจอยู่ โดยที่ผ่านมาภาพรวมสินค้าในกลุ่มนี้ของทางโอสถสภายังมีการเติบโตอยู่ อย่างไรก็ตามก็พยายามมองหาโอกาสธุรกิจจากตลาดอื่น ๆ ด้วย เช่น ตอนนี้สำหรับตลาดเครื่องดื่มในไทยแล้ว กลุ่ม Functional drink เป็นกลุ่มที่น่าสนใจ เพราะตลาดเพิ่งเริ่มต้น และมีมูลค่าเล็กอยู่ ยังโอกาสขยายตลาดได้อีกมาก เนื่องจากตอนนี้ผู้บริโภคกำลังมองหาเครื่องดื่มที่มีประโยชน์อื่น ๆ เพิ่มเติม ซึ่งในอนาคตโอสถสภาเอง ก็มีแผนจะออกแบรนด์ใหม่ในตลาดนี้เพิ่มขึ้น

ตลาดทั่วโลก เป้าหมายที่ต้องไปให้ถึง

 เสาที่ 2 การขยายตลาดในต่างประเทศ ซึ่งทาง เพชร ประกาศไว้แล้วว่า ตลาดทั่วโลกคือเป้าหมาย เพราะมีโอกาสทางธุรกิจมหาศาล

อย่างไรก็ตาม ช่วงต้นจะเริ่มโฟกัสกับตลาดในกลุ่ม CLMV และจีน ก่อน เหตุผลเพราะว่า CLMV อยู่ใกล้กับไทยที่เป็นฐานที่มั่น และที่ผ่านมาทางโอสถสภาได้มีการเข้าไปลงทุนและได้นำสินค้าเข้าไปจำหน่ายบ้างแล้ว อาทิ เมียนมาร์ นำเอ็ม 150 , ลิโพวิตัน-ดี และเบบี้มายด์ เข้าไปจำหน่าย และตอนนี้อยู่ระหว่างการตั้งโรงงานผลิตแห่งใหม่ คาดว่า จะเปิดดำเนินการไตรมาส 4 ปี 2562

ขณะที่ตลาดเวียดนามและจีน เป็นตลาดที่ให้ความสำคัญ เนื่องจากเป็นตลาดใหญ่มีการเติบโตสูง ขณะเดียวกันก็มีความเสี่ยงสูงจากการแข่งขันเช่นกัน ทำให้การเข้าไปในทั้งสองตลาด จะเป็นแบบระมัดระวัง ซึ่งที่ผ่านมาได้ศึกษาตลาดมาได้ระยะนึงแล้ว และอยู่ระหว่างการตัดสินใจเลือกพารทเนอร์เข้าไปทำธุรกิจด้วย

IMG_2285

เสาที่ 3  การเพิ่มประสิทธิภาพและอัตรากำไรอย่างต่อเนื่อง ในเรื่องนี้จะดำเนินการภายใต้ชื่อ Fitness First  Project  ในการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินการ เป้าหมายต้องการสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนทั้งรายได้และกำไร

 “ตอนนี้โอสถสภาส่งออกไปใน 25 ประเทศ ต่อไปจะขยายไปประเทศอื่น ๆ ทั่วโลก ซึ่งการไปของเราจะโฟกัสตลาดที่มีศักยภาพ และเป็นการไปอย่างระมัดระวัง เพราะเราเองต้องการโตแบบยั่งยืนทั้งรายได้และกำไร” เพชรกล่าว พร้อมกับทิ้งท้ายไว้ว่า

ความท้าทายสำหรับเขาในฐานะ share holder และทายาททางธุรกิจในเจนเนอเรชั่น 3 ก็คือ การสร้างความยั่งยืนให้กับรุ่นต่อไปและแน่นอนครั้งนี้ไม่ได้หมายความถึงแค่ครอบครัวเท่านั้น แต่หมายถึงในฐานะบริษัทมหาชนที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ โดยต้องเป็นบริษัทที่ยั่งยืนของคนไทยด้วย

 


  • 666
  •  
  •  
  •  
  •