103.58.148.118

Biz & Marketing news

Ξ Leave a comment

เปิดใจ ‘เพชร โอสถานุเคราะห์’ ในวันที่ ‘โอสถสภา’ เปลี่ยนจาก ‘บริษัทครอบครัว’ สู่ ‘มหาชน’ และเตรียมบุกตลาดโลก

posted by  1,999 views

โอสถาสภา

“โอสถสภาอยู่มานานกว่า 127 ปี ทางครอบครัวเราอยากให้อยู่ไปถึง 200 ปี ซึ่งหากต้องการให้ยั่งยืนแบบนั้น เราเองมีวิสัยทัศน์ไม่พอ และเราไม่ได้มองแค่ตลาดในประเทศ เรามองตลาดทั่วโลก เพราะเป็นโอกาสทางธุรกิจที่ใหญ่มาก ดังนั้นการเป็นบริษัทมหาชน มีการระดมทุน เป็นทางที่ดีที่สุด เราจึงไม่อยากให้โอสถสภาเป็นธุรกิจของครอบครัวอีกต่อไป”

เพชร โอสถานุเคราะห์ ประธานคณะกรรมการบริหาร บริษัท โอสถสภา จำกัด(มหาชน) และทายาทซึ่งเป็นเจนเนอเรชั่น 3 ของตระกูล ‘โอสถานุเคราะห์’ เปิดใจถึงสาเหตุที่นำ ‘โอสถสภา’ ธุรกิจที่อยู่ภายใต้ร่มเงาของครอบครัวกว่า 127 ปี เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เพื่อระดมทุนราว 13,000-15,000 ล้านบาท โดยจะมีการเทรดหุ้นในวันที่ 17 ต.ค.นี้

จากร้านขายยาเล็ก ๆ ในชื่อ ‘เต๊ก เฮง หยู’ ในย่านสำเพ็งที่เปิดตัวเมื่อปี 2434 มาถึงจุดเปลี่ยนสำคัญในปี 2508 กับการที่ ‘สุรัตน์ โอสถานุเคราะห์’ เจนเนอเรชั่นที่ 2 ได้นำเครื่องดื่มชูกำลังจากญี่ปุ่นอย่าง ‘ลิโพวิตัน-ดี’ เข้าผลิตและจัดจำหน่ายในไทย จนสร้างชื่อให้ ‘บริษัท โอสถสภา จำกัด’ (เปลี่ยนชื่อเมื่อปี 2538) มีการเติบโต และขยายสู่ธุรกิจอื่น ๆ ต่อเนื่อง

โอสถสภา-01

มาถึงปีนี้ ถือเป็น Big Step สำคัญขององค์กรที่มีอายุกว่า 127 ปีแห่งนี้ ที่จะเปลี่ยนจากธุรกิจครอบครับในมือของ ‘โอสถานุเคราะห์’ สู่ ‘บริษัทมหาชน’ ภายใต้ 4 กลุ่มธุรกิจหลัก ได้แก่ กลุ่มธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอลล์  โปรดักท์หลัก ๆ อาทิ ‘เครื่องดื่มชูกำลัง’ เช่น เอ็ม-150 , เอ็ม-สตรอม, ลิโพวิตัน-ดี, ฉลาม , ชาร์คคูลไบท์ , โสมอินซัม ฯลฯ  ‘กาแฟ’ ได้แก่ เอ็ม-เพรสโซ , ‘เครื่องดื่มเกลือแร่-เอ็มเกลือแร่’ เป็นต้น

กลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคล ได้แก่ ผลิตภัณฑ์สำหรับเด็ก ภายใต้แบรนด์ ‘เบบี้มายด์’ , ผลิตภัณฑ์ความงามสำหรับผู้หญิง แบรนด์ ‘ทเวลฟ์พลัส’

กลุ่มธุรกิจบริการบริหารจัดการซัพพลายเชน การรับจ้างผลิต-บรรจุหีบห่อผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มและของใช้ส่วนบุคคล ในรูปแบบ OEM เช่น ซี-วิต และคาลพิส , การจำหน่ายขวดแก้วและผลิตผลิตภัณฑ์ในรูปแบบ OEM สุดท้าย กลุ่มธุรกิจอื่น ๆ ได้แก่ ธุรกิจผลิตภัณฑ์ลูกอม ภายใต้แบรนด์ ‘โอเล่’ และ‘โบตัน’

ย้ำบุกแบบ ‘พอร์ต โฟลิโอ’ ไม่ใช่ ‘one brand’

 “กลยุทธ์ของเรา คือ จะบุกแบบพอร์ต โฟลิโอ ไม่ใช่ one brand ที่จะโฟกัสเพียงแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง เราเป็น Consumer product มีทั้งเครื่องดื่ม สินค้าอุปโภคบริโภค และยา ซึ่งในส่วนของยา ตอนนี้อาจไม่โฟกัสมากขึ้น แต่ในอนาคตมีเป้าหมายจะกลับมาทำให้แข็งแรง” เพชรพูดถึงกลยุทธ์การเติบโตและสร้างความต่างจากคู่แข่งรายอื่น ๆ

ขณะที่ วรรณิภา ภักดีบุตร กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โอสถสภา จำกัด(มหาชน) ขยายความเพิ่มเติมว่า จุดขายที่แตกต่างจากบริษัทอื่น ๆ คือ โอสถสภาอยู่ในตลาดมานานกว่า 127 ปี มีแบรนด์มากมายในแต่ละกลุ่ม และแต่ละแบรนด์มีความแข็งแรง ซึ่งประเด็นนี้ทำให้สามารถ segmentation แต่ละกลุ่มได้ดี

IMG_2255

ยกตัวอย่างกลุ่มเครื่องดื่มชูกำลัง ที่ทางโอสถสภาเป็นที่รู้จักและมีความแข็งแรง ประกอบด้วย  เอ็ม 150 จับกลุ่มแมส , ลิโพวิตัน-ดี จับกลุ่มพรีเมียม , ชาร์คคูลไบท์ กลุ่มคนเมือง, โสมอินซัม สำหรับผู้หญิง เป็นต้น ทำให้โอสถสภามีมาร์เก็ตแชร์รวมในตลาดนี้อยู่ที่ 54.4%

นอกจากนี้ ได้มีการปรับโครงสร้างธุรกิจ โดย ‘เลิก’ และ ‘ขาย’ ธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักของตนเอง ได้แก่ ธุรกิจที่ทำหน้าที่จัดจำหน่ายให้กับทางยูนิชาร์ม ซึ่งได้หยุดดำเนินการไป และขายหุ้น ‘บริษัท ฟิวเจอร์ มาร์เก็ตติ้ง คอมมิวนิเคชั่น กรุ๊ป จำกัด’ ที่ถือหุ้นในบริษัท สปา-ฮาคูโฮโด จำกัด ผู้ดำเนินธุรกิจด้านมีเดียเอเยนซี่ให้กับกลุ่มทุนญี่ปุ่น ประกอบด้วยบริษัท ฮาคูโฮโด แคปปิตอล (ไทยแลนด์) จำกัด และบริษัท ฮาคูโฮโด เอเชียแปซิฟิค จำกัด เป็นมูลค่าราว 1,000 ล้านบาท

วาง 3 เสาหลัก สร้างการเติบโต

สำหรับการสร้างการเติบโตต่อจากนี้ จะอยู่ภายใต้ 3 เสาหลัก ประกอบด้วย

เสาแรก การเพิ่มยอดขายในกลุ่มธุรกิจเครื่องดื่มและของใช้ส่วนบุคคลภายในประเทศ  จะเน้นออกผลิตภัณฑ์ใหม่  , การ Re-positioning แบรนด์ต่าง ๆ  เพื่อให้มีศักยภาพทางการตลาดและตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายได้ดีกว่าเดิม อย่างเช่น ทเวลฟ์พลัส ที่ Re-positioning จากแบรนด์เด็กสาวช่วงวัยรุ่น มาเป็นแบรนด์สำหรับผู้หญิง โดยโฟกัสในกลุ่มมหาวิทยาลัยและ first jobber เพื่อขยายฐานลูกค้าให้กว้างกว่าเดิม หรือการปรับตำแหน่งแบรนด์ โสมอินซัม มาจับตลาดผู้หญิง แทนจับกลุ่มผู้ชาย เพราะเป็นตลาดที่คู่แข่งน้อย

ตลอดจนพยายามออกสินค้าในกลุ่มพรีเมียมให้มากขึ้น ด้วยการเพิ่ม value ให้กับทุกสินค้า อาทิ ชาร์คคูลไบท์ เครื่องดื่มชูกำลังที่มาในกระป๋องสำหรับคนเมือง ฯลฯ นอกจากนี้จะมีการขยายไลน์กลุ่มเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพมากขึ้น ตามเทรนด์ของตลาดและความต้องการของลูกค้าที่มาทางนี้

รวมไปถึงนำ Big data มาใช้พัฒนาทั้งสินค้าเดิมและออกสินค้าใหม่ให้ตรงจุดมากขึ้น อย่างเช่น ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ตลาดเครื่องดื่มชูกำลังที่สร้างรายได้ให้กับโอสถสภากว่า 70% เหมือนจะอยู่ในช่วงขาลง

โอสถสภา-02

โอสถสภา-03

แต่ทาง วรรณิภา ยังยืนยันว่า ตลาดดังกล่าวยังเป็นธุรกิจหลักและเป็นตลาดที่น่าสนใจอยู่ โดยที่ผ่านมาภาพรวมสินค้าในกลุ่มนี้ของทางโอสถสภายังมีการเติบโตอยู่ อย่างไรก็ตามก็พยายามมองหาโอกาสธุรกิจจากตลาดอื่น ๆ ด้วย เช่น ตอนนี้สำหรับตลาดเครื่องดื่มในไทยแล้ว กลุ่ม Functional drink เป็นกลุ่มที่น่าสนใจ เพราะตลาดเพิ่งเริ่มต้น และมีมูลค่าเล็กอยู่ ยังโอกาสขยายตลาดได้อีกมาก เนื่องจากตอนนี้ผู้บริโภคกำลังมองหาเครื่องดื่มที่มีประโยชน์อื่น ๆ เพิ่มเติม ซึ่งในอนาคตโอสถสภาเอง ก็มีแผนจะออกแบรนด์ใหม่ในตลาดนี้เพิ่มขึ้น

ตลาดทั่วโลก เป้าหมายที่ต้องไปให้ถึง

 เสาที่ 2 การขยายตลาดในต่างประเทศ ซึ่งทาง เพชร ประกาศไว้แล้วว่า ตลาดทั่วโลกคือเป้าหมาย เพราะมีโอกาสทางธุรกิจมหาศาล

อย่างไรก็ตาม ช่วงต้นจะเริ่มโฟกัสกับตลาดในกลุ่ม CLMV และจีน ก่อน เหตุผลเพราะว่า CLMV อยู่ใกล้กับไทยที่เป็นฐานที่มั่น และที่ผ่านมาทางโอสถสภาได้มีการเข้าไปลงทุนและได้นำสินค้าเข้าไปจำหน่ายบ้างแล้ว อาทิ เมียนมาร์ นำเอ็ม 150 , ลิโพวิตัน-ดี และเบบี้มายด์ เข้าไปจำหน่าย และตอนนี้อยู่ระหว่างการตั้งโรงงานผลิตแห่งใหม่ คาดว่า จะเปิดดำเนินการไตรมาส 4 ปี 2562

ขณะที่ตลาดเวียดนามและจีน เป็นตลาดที่ให้ความสำคัญ เนื่องจากเป็นตลาดใหญ่มีการเติบโตสูง ขณะเดียวกันก็มีความเสี่ยงสูงจากการแข่งขันเช่นกัน ทำให้การเข้าไปในทั้งสองตลาด จะเป็นแบบระมัดระวัง ซึ่งที่ผ่านมาได้ศึกษาตลาดมาได้ระยะนึงแล้ว และอยู่ระหว่างการตัดสินใจเลือกพารทเนอร์เข้าไปทำธุรกิจด้วย

IMG_2285

เสาที่ 3  การเพิ่มประสิทธิภาพและอัตรากำไรอย่างต่อเนื่อง ในเรื่องนี้จะดำเนินการภายใต้ชื่อ Fitness First  Project  ในการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินการ เป้าหมายต้องการสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนทั้งรายได้และกำไร

 “ตอนนี้โอสถสภาส่งออกไปใน 25 ประเทศ ต่อไปจะขยายไปประเทศอื่น ๆ ทั่วโลก ซึ่งการไปของเราจะโฟกัสตลาดที่มีศักยภาพ และเป็นการไปอย่างระมัดระวัง เพราะเราเองต้องการโตแบบยั่งยืนทั้งรายได้และกำไร” เพชรกล่าว พร้อมกับทิ้งท้ายไว้ว่า

ความท้าทายสำหรับเขาในฐานะ share holder และทายาททางธุรกิจในเจนเนอเรชั่น 3 ก็คือ การสร้างความยั่งยืนให้กับรุ่นต่อไปและแน่นอนครั้งนี้ไม่ได้หมายความถึงแค่ครอบครัวเท่านั้น แต่หมายถึงในฐานะบริษัทมหาชนที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ โดยต้องเป็นบริษัทที่ยั่งยืนของคนไทยด้วย

 

ติดตาม MarketingOops!
Marketing Oops! มี LINE แล้วนะ
ติดตามเรื่องราวดิจิทัลแบบอินเทรนด์ ได้ทุกวันผ่าน LINE ID @marketingoops

Contributor

User Name: Lupang

FB Comments

Related Posts

Leave a Reply


6 + = thirteen

Recent Posts

Facebook