ท่ามกลางเศรษฐกิจ “ขาลง” และเม็ดเงินโฆษณาภาคธุรกิจเข้าขั้น “แตะเบรก” หรือ ใช้จ่ายภายใต้กฎ “รัดเข็มขัด” กันถ้วนหน้า
แต่สิ่งที่ “เกรียงไกร – เกรียงกานต์ กาญจนะโภคิน” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารร่วม บริษัท อินเด็กซ์ อีเว้นท์ เอเจนซี่ จำกัด (มหาชน) ซีอีโอคู่ (แฝด) ให้ความกังวลเป็นลำดับแรก กลัวเป็นอาการ “ปอดแหก” ของผู้บริโภคซึ่งเกิดความไม่มั่นใจจากสถานการณ์แวดล้อม และการรับข่าวทางลบที่มีออกมาเป็นระยะๆ จนเกิดอาการตื่นตูม และเลิกใช้จ่ายในที่สุด
เม็ดเงินการใช้จ่ายของผู้บริโภคที่น้อยลง แม้จะไม่ได้กระทบกับธุรกิจของอินเด็กซ์โดยตรง แต่ เกรียงไกร บอกว่า ผลกระทบย่อมส่งถึงลูกค้าของอินเด็กซ์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
แน่นอนว่าหนทางง่ายที่สุด ที่ผู้ประกอบการชอบทำเมื่อเศรษฐกิจไม่ดี คือตัดงบประมาณการตลาดในส่วนที่ไม่จำเป็นออก แล้วหันมาผลักดันยอดขายเป็นหลัก
จุดนี้จึงอาจนับได้ว่าเป็นโอกาสในวิกฤติสำหรับธุรกิจอีเวนท์เอเยนซี อย่าง “อินเด็กซ์” ที่หากพิสูจน์ตัวเองให้เป็นที่ยอมรับได้ว่าสามารถครีเอทงานอีเวนท์ที่สร้างยอดขาย ก็ย่อมเป็นตัวเลือกลำดับต้นๆ ของลูกค้า
แผนการปรับตัวเพื่อรับมือกับสถานการณ์ให้เป็นไปตามเป้าหมายการเติบโตตามที่ซีอีโอคู่นี้วางไว้ เตรียมเน้นการตอบโจทย์ให้กับทุกความต้องการของลูกค้า บนจุดขายที่อินเด็กซ์ยึดถือมานาน คือ “ครีเอทีฟ”
โดยนอกเหนือจากการพัฒนาไอเดียสดใหม่แล้ว ในส่วนของการบริหารธุรกิจให้คงประสิทธิภาพสูงสุด และได้ตัวเลขบรรทัดสุดท้ายที่น่าพอใจนั้น วิธีคิดของทั้งคู่ มีอยู่ว่า “ถ้าอยากได้เงินมากขึ้น ก็ต้องลงทุนเพิ่มขึ้น”
หากแต่การลงทุนแบบไหน ถึงจะเรียกว่าคุ้มค่า และ สร้างการเติบโตได้อย่างยั่งยืน ?
เกรียงไกร อธิบายว่า ต้องมองหาตัวการรายจ่ายใหญ่ๆ ให้เจอ และคิดหาทางว่าจะตัดออกได้อย่างไร ซึ่งการตัดออกนั้น ในทางปฏิบัติทำไม่ได้เพราะของที่ต้องใช้ อย่างไรก็ต้องจ่ายเพื่อให้ได้มา
“เราพลิกมุมมอง ว่าถ้าเราลงทุนทำเสียเอง เงินที่ได้มาก็จะหมุนเวียนอยู่ในกระเป๋าซ้ายกระเป๋าขวา แทนที่จะเข้ากระเป๋าคนอื่น แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะลงทุนทำมันเสียทุกอย่าง ไม่ให้เงินเล็ดลอดออกมา ซึ่งมันเป็นไปไม่ได้ เพราะต้องศึกษาความอยู่รอดของธุรกิจนั้นๆ ด้วย”
สิ่งที่ต้องทำควบคู่กับการหาเงิน คือ “เซฟเงิน” โดยอินเด็กซ์มีหน่วยงานที่เรียกว่า “อีเวนท์เซ็นเตอร์” ทำหน้าที่ควบคุมการเบิกจ่ายของทุกๆ โปรเจ็คท์ เพื่อการเจรจาต่อรองอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
นอกจากนั้น อินเด็กซ์ยังฉีกกฎเดิมๆ ที่เคยทำกันมาเป็นประเพณีว่าลูกค้ามักจะดีลงานเป็นรายโปรเจ็คท์ ปรับเป็นการเริ่มเดินนโยบายเซ็นสัญญากับลูกค้าเป็นรายปีตั้งแต่ปี 2551 ซึ่งนอกจากจะลดความเสี่ยงและประเมินกำลังการทำงานล่วงหน้าได้แล้ว ที่สำคัญคือ ทำให้สามารถวางแผนระยะยาวเพื่อทำงานกับลูกค้าในรูปแบบของพาร์ทเนอร์ชิพได้
ขณะเดียวกันลูกค้าเองก็ได้มีการวางแผนงานอย่างต่อเนื่อง และที่สำคัญคือ ลดต้นทุนได้ เนื่องจากอีเวนท์ที่ผ่านมา เมื่อลงทุนทำแล้วก็จบไป ในส่วนอุปกรณ์ที่ใช้ในงานอีเวนท์เป็นภาระที่ลูกค้าต้องหาที่จัดเก็บซึ่งเป็นหนึ่งในต้นทุนที่เกิดขึ้น
กรณีที่มีการเซ็นสัญญากับลูกค้าแบบเป็นเรื่องเป็นราว ต้นทุนในส่วนนี้จะตัดออกไปได้ เพราะทางอินเด็กซ์ มีโกดังเพื่อเก็บของไว้สำหรับนำมาใช้ในครั้งต่อๆ ไปโดยไม่ต้องสร้างใหม่
“อินเด็กซ์คิดบวกอยู่ตลอด ทำให้เรากล้าที่จะทำอะไรใหม่ๆ ในขณะที่คนอื่นกำลังปอดแหก แถมเรายังมีวัฒนธรรมพิเศษ คือ ขี้ตื่น แต่เราไม่ได้ขี้ตื่นแล้วนั่งหดตัวอยู่ในมุม เราเป็นประเภทขี้ตื่นแล้วเดินหน้าเข้าชกก่อน” เกรียงไกร กล่าว
พร้อมกับทิ้งท้ายถึงคีย์ซัคเซสที่นำพาให้อินเด็กซ์เดินมาถึงวันนี้
“อินเด็กซ์ไม่ได้ฉลาดกว่าใคร แต่เราเป็นเหมือนนกหนูแมลงสาบที่ปรับตัวเองเก่ง”
Source: กรุงเทพธุรกิจ ออนไลน์
