เปิดบทวิเคราะห์ #ศึกสุกี้ บนเกมใหม่ที่ไม่ได้มีแค่ ‘MK และ สุกี้ตี๋น้อย’ เมื่อพี่ใหญ่เซ็นทรัลในนาม CRG ขอร่วมวงด้วยผ่าน Lucky Suki สมรภูมินี้จะเดือดแค่ไหน?

 

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ตลาดสุกี้บุฟเฟต์ในประเทศไทย เข้าสู่ภาวะการแข่งขันที่ดุเดือดอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน โดยเฉพาะเมื่อมีการเข้าร่วมของผู้เล่นรายใหม่ที่มีอำนาจทางการเงินและประสบการณ์ด้านการบริหารจัดการธุรกิจอาหารระดับสูง

การแข่งขันครั้งนี้มีมากกว่าเรื่องสงครามราคา แต่ยังเป็นการปะทะกันของกลยุทธ์การตลาด การวางตำแหน่งแบรนด์ และความเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ ระหว่างผู้นำตลาดดั้งเดิมอย่าง “MK Restaurant” (เอ็มเคสุกี้ ตามที่เราคุ้นเคย) ที่ครองตลาดมากว่า 38 ปี กับ คู่แข่งรุ่นใหม่อย่าง “สุกี้ตี๋น้อย” ที่กำลังท้าทายบัลลังก์ผู้นำ และล่าสุด Lucky Suki (ลัคกี้สุกี้) ที่ล่าสุดได้รับการสนับสนุนจากเครือเซ็นทรัลผ่าน Central Restaurants Group (CRG) ซึ่งอาจจะเปลี่ยนโฉมหน้าของการแข่งขันในตลาดสุกี้อย่างสิ้นเชิง

 

MK สุกี้ ผู้นำตลาดที่ต้องปรับตัว

MK สุกี้ ครองตลาดสุกี้ในประเทศไทยมากว่า 38 ปี โดยสร้างภาพลักษณ์ในฐานะร้านสุกี้คุณภาพพรีเมียมที่เน้นวัตถุดิบสะอาด บริการมาตรฐาน และเหมาะสำหรับครอบครัว ปัจจุบันมีสาขาทั้งหมด 432 สาขาทั่วประเทศ โดยส่วนใหญ่ตั้งอยู่ในศูนย์การค้า โมเดิร์นเทรด และคอมมูนิตี้มอลล์

ในปี 2567 MK มีรายได้รวม 15,809.47 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 1,441.57 ล้านบาท แม้จะยังคงเป็นผู้นำตลาด แต่กำลังเผชิญกับแรงกดดันจากการเติบโตของคู่แข่ง โดยยอดขายสาขาเดิมปรับลดลง 10.5% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า เนื่องจากสภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัว และการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น

อย่างไรก็ตาม MK ก็มีจุดแข็งที่เรามองข้ามไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็น ความเชื่อถือด้านคุณภาพและมาตรฐานที่สร้างมายาวนาน จำนวนสาขามากกว่าคู่แข่งถึง 432 สาขา ระบบซัพพลายเชนที่แข็งแกร่งจากการดำเนินธุรกิจมายาวนาน และแบรนด์แม่ที่แข็งแกร่งในกลุ่มลูกค้าครอบครัวและลูกค้าระดับกลางถึงบน

ขณะเดียวกัน MK ก็มีจุดอ่อนที่มองข้ามไม่ได้ อาทิ ราคาค่อนข้างสูงเมื่อเทียบกับคู่แข่ง สถานที่ตั้งส่วนใหญ่อยู่ในห้างสรรพสินค้าทำให้เข้าถึงยากในบางพื้นที่ และระบบบริการไม่ได้รับการออกแบบมาเพื่อรองรับรูปแบบบุฟเฟต์ราคาประหยัด

 

‘สุกี้ตี๋น้อย’ ผู้ท้าชิงที่มาแรง

สุกี้ตี๋น้อยปรากฏตัวในตลาดด้วยกลยุทธ์บุฟเฟต์ราคาประหยัด และการมองธุรกิจแบบ Outside-In ที่ให้ความสำคัญกับความต้องการของลูกค้าเป็นหัวใจหลัก ปี 2567 สร้างปรากฏการณ์ด้วยการทำกำไรทะลุหลักพันล้านบาทเป็นครั้งแรก โดยมีรายได้ 7,080 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 1,170 ล้านบาท ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการเติบโตที่แข็งแกร่ง และใกล้จะไล่ทัน MK แล้ว

ปัจจุบันมี 57 สาขา และมีแผนขยายเป็น 80 แห่งภายในสิ้นปี 2568 พร้อมเป้าหมายทำรายได้ให้ทะลุหมื่นล้านบาทในปี 2569 โดยวางแผนเปิดสาขาใหม่ทุกสัปดาห์

มามองจุดแข็งของ ‘สุกี้ตี๋น้อย’ กันมีอะไรบ้าง

• ราคาที่เข้าถึงได้ง่าย เริ่มต้นที่ 219 บาท
• เวลาให้บริการยาวนาน เปิดตั้งแต่เที่ยงวันจนถึงตี 5
• บริหารจัดการต้นทุนผ่านระบบซัพพลายเชนที่ควบคุมเอง
• การออกแบบสาขาขนาดกะทัดรัดเพื่อลดค่าเช่า
• การใช้แอปพลิเคชันสั่งอาหารเพื่อลดต้นทุนแรงงาน
• สาขาเฉลี่ยสามารถบริการลูกค้าได้มากกว่า 500 ที่นั่งต่อวัน
• ความคล่องตัวในการปรับกลยุทธ์และการเดินเกมการตลาด

แล้วจุดอ่อนของสุกี้ตี๋น้อยล่ะมีอะไร  มองว่าน่าจะเป็นเรื่องความแกร่งของแบรนด์ที่แบรนด์อาจจะยังไม่แข็งแกร่งเท่า MK จำนวนสาขายังน้อยกว่าคู่แข่ง และอาจมีความเสี่ยงด้านกำไรหากสงครามราคายังดำเนินต่อไป ก็น่าจับตาไม่น้อยในจุดนี้

 

‘Lucky Suki’ ผู้เล่นเก่าในถ้วยใหม่ ด้วยอำนาจเครือเซ็นทรัล

แม้ว่า ‘Lucky Suki’ มักจะถูกดึงไปให้ร่วมในวงศึกสุกี้ด้วย แต่แม้ว่าหลายครั้งก็ไม่ได้เปิดหน้าชนกันตรงๆ กับ 2 แบรนด์ด้านบน แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าอยู่ในกลุ่มธุรกิจที่เป็นคู่แข่งร่วมวงเดียวกัน

ทว่าล่าสุด ตลาดสุกี้ได้รับการเขย่าครั้งใหญ่เมื่อบริษัท โรงแรมเซ็นทรัลพลาซา จำกัด (มหาชน) หรือ CENTEL แจ้งต่อตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยว่า ได้มีมติให้บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) ซึ่งเป็นบริษัทย่อยที่ถือหุ้น 100% เข้าซื้อหุ้นของบริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด เจ้าของ Lucky Suki และ Lucky BBQ จำนวน 40% ด้วยมูลค่ากว่า 940 ล้านบาท การลงทุนครั้งนี้ทำให้ CRG ประเมินมูลค่าธุรกิจของ Lucky Suki อยู่ที่ราว 2,350 ล้านบาท ซึ่งสะท้อนถึงศักยภาพที่เครือเซ็นทรัลมองเห็นในตลาดนี้

 

ผลประกอบการที่น่าประทับใจของ Lucky Suki

• ปี 2565 รายได้ 80 ล้านบาท กำไร 3 ล้านบาท
• ปี 2566 รายได้ 409 ล้านบาท กำไร 46 ล้านบาท
• ปี 2567 รายได้ 1,015 ล้านบาท กำไร 108 ล้านบาท

จากข้อมูลล่าสุด ณ วันที่ 31 ตุลาคม 2568 บริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด มีร้านอาหารทั้งหมด 38 สาขา ประกอบด้วยร้าน Lucky Suki จำนวน 27 สาขา และ Lucky BBQ จำนวน 11 สาขา

 

CRG ยักษ์ใหญ่ด้านธุรกิจอาหารของไทย

สำหรับ Central Restaurants Group (CRG) เป็นหนึ่งในผู้นำธุรกิจร้านอาหารเครือข่ายของประเทศไทย ก่อตั้งขึ้นในปี 2521 (เริ่มต้นจากการนำ Mister Donut เข้ามาในปี 2521) มีประสบการณ์ด้านการบริหารจัดการธุรกิจอาหารบริการด่วนมายาวนานกว่า 45 ปี

 

สำหรับพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ของ CRG:

กลุ่มแบรนด์ร้านอาหารที่สำคัญภายใต้ CRG

CRG มีแบรนด์ร้านอาหารจำนวนมากที่ครอบคลุมหลากหลายประเภท ซึ่งรวมถึงเบเกอรี่และเครื่องดื่ม

• มิสเตอร์ โดนัท (Mister Donut)
• อานตี้ แอนส์ (Auntie Anne’s)
• โคล สโตน ครีมเมอรี่ (Cold Stone Creamery)
• บราวน์ คาเฟ่ (Brown Café)
• อาริกาโตะ (Coffee Arigato)

 

ร้านอาหารบริการด่วน (Quick Service Restaurant – QSR):

• เคเอฟซี (KFC)

 

ร้านอาหารญี่ปุ่นและเกาหลี

• เปปเปอร์ ลันช์ (Pepper Lunch)
• ชาบูตง ราเมน (Chabuton Ramen)
• โยชิโนยะ (Yoshinoya)
• โอโตยะ (Ootoya)
• เทนยะ (Tenya)
• คัตสึยะ (Katsuya)
• ชินคันเซน ซูชิ (Shinkanzen Sushi)

 

ร้านอาหารไทยและจีน

• เทอเรสซ์ เดอ บางกอก (Terraces De Bangkok) หรือ ไทยเทอเรส (Thai Terrace)
• อร่อยดี (Aroidee)
• เกาลูน (Kowlune)
• ส้มตำนัว (Somtam Nua)
• นักล่าหมูกระทะ (Nakla-mookata)

 

ร้านอาหารนานาชาติและอื่นๆ

• สลัดแฟคทอรี่ (Salad Factory)
• ล่าสุดมีการเข้าลงทุนใน ลัคกี้ สุกี้ (Lucky Suki) และ ลัคกี้ บาร์บีคิว (Lucky BBQ) ด้วย

 

จุดแข็งของ Lucky Suki และภายหลังการเข้าร่วมของ CRG

แม้ว่าในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา Lucky Suki สร้างผลกำไรอย่างก้าวกระโดด แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าการเข้ามาของ CRG ซึ่งถือเป็นทั้งยักษ์ใหญ่ทั้งด้านร้านอาหารและรีเทลล์ จะกลายเป็น Game changer ให้กับ Lucky Suki อย่างแน่นอน ดังนั้น มาดูจุดแข็งของ Lucky Suki ว่ามีอะไรบ้าง

1. การเติบโตที่รวดเร็วและมั่นคง

• เติบโตจาก 80 ล้านบาทในปี 2565 เป็น 1,015 ล้านบาทในปี 2567 (เพิ่มขึ้นกว่า 12 เท่าในเวลา 2 ปี)
• อัตรากำไรสุทธิอยู่ที่ประมาณ 6% ซึ่งถือว่าดีมากสำหรับธุรกิจบุฟเฟต์

2. กลยุทธ์ Value for Money ไม่ใช่แค่ราคาถูก

• Lucky Suki เลือกไม่แข่งด้วยสงครามราคาโดยตรง แต่เน้น “ความคุ้มค่า” ทั้งในแง่คุณภาพอาหาร บรรยากาศ และประสบการณ์การรับประทาน

3. อำนาจทางการเงินและทรัพยากรจาก CRG

• ระบบซัพพลายเชนที่แข็งแกร่ง CRG มีประสบการณ์ในการบริหารจัดการซัพพลายเชนจาก 1,500+ สาขาทั่วประเทศ ทำให้สามารถเจรจาราคาวัตถุดิบได้ดีกว่า และมั่นใจในคุณภาพที่สม่ำเสมอ
• เทคโนโลยีและระบบ IT CRG มีระบบบริหารจัดการที่ทันสมัย รวมถึงระบบ CRM ที่พัฒนามายาวนาน และการใช้เทคโนโลยีในการบริหารคลังสินค้า ระบบ POS และ Cloud Kitchen
• เครือข่ายพันธมิตร CRG มีความสัมพันธ์ที่ดีกับศูนย์การค้าและพื้นที่เช่าทั่วประเทศ ทำให้ Lucky Suki สามารถเข้าถึงทำเลที่ดีได้ง่ายขึ้น
• ความเชี่ยวชาญด้านการบริหารจัดการ CRG ได้รับการรับรองเป็น “Great Place to Work” และมีระบบพัฒนาบุคลากรที่แข็งแกร่ง

4. เงินทุนเพื่อการขยายตัว

• การลงทุน 940 ล้านบาท (โดย 105,000 หุ้นเป็นหุ้นเพิ่มทุน) หมายความว่า Lucky Suki จะได้รับเงินทุนใหม่เพื่อขยายสาขาและพัฒนาธุรกิจ โดยไม่ต้องกังวลเรื่องสภาพคล่อง

แข็งแค่ไหน ก็ยังมีจุดอ่อนและความท้าทายที่ทั้ง Lucky Suki และ CRG ยังมี อาทิ จำนวนสาขายังน้อยที่สุด (38 สาขา เทียบกับ MK 432 สาขา และสุกี้ตี๋น้อย 57 สาขา) การเชื่อมต่อรระหว่างวัฒนธรรมองค์กรของ Lucky Suki และ CRG อาจต้องใช้เวลา และแบรนด์ยังไม่แข็งแกร่งเท่า MK แต่อย่างไรก็ตาม มีโอกาสใช้แบรนด์ CRG หรือ Central Group เป็นพลังใหม่ในการสร้างความแข็งแกร่งได้

 

กางแผนการรบและการแข่งขันในมิติต่างๆ

หลังเราได้พอทำความรู้จักกับทั้ง 3 ผู้เล่นหลักในสงครามสุกี้ครั้งนี้แล้วเราขอชวนวิเคราะห์มิตในการแข่งขันมุมต่างๆ ว่าทั้ง 3 รายจะลงสนามและเผชิญการแข่งขันอะไรบ้าง

1. สงครามราคา

การแข่งขันครั้งนี้มีจุดเริ่มต้นสำคัญเมื่อเดือนมิถุนายน 2568 เมื่อ MK ประกาศเปิดตัวโปรโมชั่นบุฟเฟต์ราคา 299 บาท ครอบคลุม 299 สาขาทั่วประเทศ ซึ่งถือเป็นราคาต่ำที่สุดที่ MK เคยทำมา

สุกี้ตี๋น้อยตอบโต้ทันทีด้วยการลดราคาเหลือ 199 บาท จากปกติ 219 บาท (ไม่รวมน้ำรีฟิลและภาษีมูลค่าเพิ่ม) พร้อมโปรโมชั่นฟรีเครื่องดื่มรีฟิลในช่วงวันที่ 16-30 มิถุนายน การตอบโต้อย่างรวดเร็วนี้สะท้อนให้เห็นถึงความคล่องตัวและความพร้อมของตี๋น้อยในการรับมือกับคู่แข่ง

ส่วน Lucky Suki เลือกกลยุทธ์ที่แตกต่าง โดยไม่เข้าร่วมสงครามราคาโดยตรง แต่เน้นสร้างคุณค่าและความแตกต่างผ่านคุณภาพและบริการ ซึ่งสะท้อนถึงปรัชญาธุรกิจของ CRG ที่มุ่งเน้นคุณภาพและประสบการณ์ลูกค้าเป็นหลัก

โดยสงครามราคานี้ มีการคาดการณ์ว่าจะดำเนินต่อไปจนสิ้นปี 2568 โดยทั้งสองฝ่ายอาจปรับราคาลงได้อีก แต่จะต้องรักษาคุณภาพของอาหารไว้ด้วย สิ่งที่น่ากังวลคือผลกระทบต่อกำไรของทั้งสองบริษัท โดยในไตรมาส 2 ปี 2568 MK มีกำไรสุทธิลดลง 31.2% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า

 

2. กลยุทธ์ Fighting Brand: การเกิดขึ้นของ “โบนัส สุกี้”

หลังจากทดลองทำโปรโมชั่นบุฟเฟต์ในแบรนด์ MK หลักและพบว่าได้รับการตอบรับที่ดี แต่เผชิญปัญหาด้านการบริการและความพร้อมของวัตถุดิบ MK จึงตัดสินใจสร้างแบรนด์ใหม่ที่ชื่อว่า “โบนัส สุกี้” (BONUS SUKI) ภายใต้บริษัทย่อยชื่อ “บริษัท คุ้มคุ้ม จำกัด” ที่จดทะเบียนในเดือนเมษายน 2568 ด้วยทุนจดทะเบียนเริ่มต้น 1 ล้านบาท และมีแผนเพิ่มทุนเป็น 200 ล้านบาท

โบนัส สุกี้ เปิดตัวสาขาแรกที่โรบินสัน ไลฟ์สไตล์ สระบุรี เมื่อวันที่ 16 กรกฎาคม 2568 ด้วยราคา 219 บาท (ราคาสุทธิ 276 บาท รวมเครื่องดื่มรีฟิลและภาษีมูลค่าเพิ่ม) เท่ากับราคาของสุกี้ตี๋น้อยและลัคกี้สุกี้พอดี

จุดเด่นของโบนัส สุกี้ คือมีเมนูกว่า 60 รายการ เปิดให้บริการตั้งแต่ 11.00 น. ถึง 05.00 น. เวลาในการรับประทานอาหารประมาณ 2.15 ชั่วโมง โปรโมชั่นเปิดตัว 1 แถม 1 เป็นเวลา 5 วัน (จำกัด 100 สิทธิ์ต่อวัน)

การเปิดตัวโบนัส สุกี้ สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลง Brand Positioning ของ MK จากผู้นำตลาดสุกี้ระดับกลางถึงพรีเมียม มาสู่การเจาะตลาดแมสมากขึ้น โดยการสร้างแบรนด์แยกต่างหากช่วยให้ MK สามารถเข้าสู่ตลาดบุฟเฟต์ราคาประหยัดโดยไม่กระทบต่อภาพลักษณ์ของแบรนด์แม่

 

3. การขยายสาขาและแผนการเติบโต

MK และ โบนัส สุกี้

• มีความได้เปรียบจากจำนวนสาขาปัจจุบันที่มีอยู่แล้วกว่า 432 สาขา
• สามารถเปลี่ยนบางโลเคชั่นให้กลายเป็นโบนัส สุกี้ได้ โดยเฉพาะสาขาในโลตัสและบิ๊กซีที่มีมากกว่า 200 สาขา
• ใช้กลยุทธ์ “ป่าล้อมเมือง” โดยเริ่มจากต่างจังหวัดก่อน

สุกี้ตี๋น้อย

• วางแผนขยายสาขาเป็น 80 แห่งภายในสิ้นปี 2568
• วางเป้าหมายเปิดสาขาใหม่ทุกสัปดาห์ในปี 2569
• มุ่งเน้นขยายสู่ภาคเหนือและภาคอีสาน เช่น เชียงใหม่ ขอนแก่น อุดรธานี
• เป้าหมายรายได้ทะลุหมื่นล้านบาทในปี 2569

Lucky Suki

• ปัจจุบันมี 38 สาขา (27 สาขา Lucky Suki, 11 สาขา Lucky BBQ)
• มีแผนขยายอย่างต่อเนื่อง โดยคาดว่าจะเร่งตัวขยายเพิ่ม หลังได้รับทุนจาก CRG
• มีโอกาสใช้เครือข่ายของ CRG ในการเข้าถึงทำเลที่ดีในศูนย์การค้าเซ็นทรัล และพื้นที่อื่นๆ

 

4. การใช้เทคโนโลยีและนวัตกรรม

MK: ใช้ระบบซัพพลายเชนที่มีประสบการณ์ยาวนาน และมีระบบมาตรฐานที่เข้มงวด

สุกี้ตี๋น้อย: ใช้แอปพลิเคชันสั่งอาหารเพื่อลดต้นทุนแรงงาน, บริหารสต็อกด้วย AI และ ระบบ automation ในครัว

Lucky Suki (ด้วยการสนับสนุนจาก CRG): เข้าถึงเทคโนโลยีระดับองค์กรของ CRG, ระบบ CRM ที่พัฒนามายาวนาน (The 1 Member), ระบบบริหารจัดการที่ได้มาตรฐานสากล และ Cloud Kitchen และระบบ Delivery ที่แข็งแกร่ง (CRG เป็นผู้ดำเนินการ cloud kitchen ที่ใหญ่ที่สุดในไทย)

 

วิเคราะห์การเข้าร่วมของ CRG ต่อตลาดสุกี้

การลงทุนของ CRG ใน Lucky Suki ส่งสัญญาณสำคัญหลายประการต่อตลาดสุกี้ ไม่ว่าจะเป็น

การยืนยันศักยภาพของตลาด

การที่ผู้เล่นรายใหญ่อย่าง Central Group ผ่าน CRG เข้ามาลงทุนถึง 940 ล้านบาท เพื่อหุ้นเพียง 40% แสดงให้เห็นว่า ตลาดสุกี้บุฟเฟต์ยังมีศักยภาพการเติบโตสูง CRG มองเห็นโอกาสในการสร้างรายได้และกำไรที่ดีจากธุรกิจนี้ ทั้งนี้ การประเมินมูลค่า Lucky Suki อยู่ที่ 2,350 ล้านบาท แม้จะมีสาขาเพียง 38 สาขา สะท้อนถึงการให้คะแนนสูงต่อโมเดลธุรกิจและศักยภาพการเติบโต

 

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการแข่งขัน

จากเดิมที่เป็นการแข่งขันระหว่าง “ผู้นำตลาดเก่า vs ผู้ท้าชิงใหม่” กลายเป็น “การแข่งขันแบบ 3 ขั้ว” ที่มีความซับซ้อนมากขึ้น โดยที่มุมนี้ ผู้เล่นที่อาจจะหวั่นไหวมากเป็นพิเศษคือ MK เพราะต้องต้านทานแรงกดดันจากสองด้าน โดยด้านหนึ่งคือสุกี้ตี๋น้อยที่เจาะตลาดแมสด้วยราคาประหยัด และอีกด้านหนึ่งคือ Lucky Suki ที่มีอำนาจทางการเงินและทรัพยากรจาก CRG ในขณะที่ สุกี้ตี๋น้อย ต้องเผชิญคู่แข่งที่แข็งแกร่งขึ้น

ด้าน Lucky Suki ที่ได้รับการสนับสนุนจาก CRG จะมีศักยภาพในการขยายสาขาได้เร็วและแข็งแกร่งกว่าเดิม อาจต้องปรับกลยุทธ์จากการเน้นขยายสาขาอย่างรวดเร็ว มาสู่การสร้างความแข็งแกร่งของแบรนด์และความภักดีของลูกค้ามากขึ้น อย่างไรก็ตาม Lucky Suki กลายเป็น “ม้ามืด” (ในมุมใหม่) ที่น่าจับตา เพราะมีโอกาสที่จะใช้ทรัพยากรจาก CRG เพื่อขยายสาขาอย่างรวดเร็ว และอาจสร้างโอกาสในการเจาะตลาดเพิ่มเติม เช่น ในศูนย์การค้าเซ็นทรัล หรือพื้นที่ที่ CRG มีความเข้มแข็ง

ขณะที่ในมุมของการใช้เทคโนโลยีและ Data Analytics ด้าน CRG มีประสบการณ์ในการใช้เทคโนโลยีและข้อมูลลูกค้าจากโปรแกรม The 1 Member ที่มีสมาชิกกว่า 20 ล้านคน ซึ่งจะช่วย Lucky Suki ในการเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าได้ดีขึ้น สามารถออกแบบโปรโมชั่นที่ตรงใจลูกค้ามากขึ้น และการบริหารจัดการสต็อกและลดของเสียได้มีประสิทธิภาพ รวมถึงโอกาสในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ เพราะดด้วยประสบการณ์ของ CRG ในหลากหลายประเภทอาหาร Lucky Suki อาจพัฒนาเมนูใหม่ๆ ที่ไม่เหมือนใคร มีรูปแบบบริการที่แปลกใหม่ เช่น Fusion Suki หรือ Premium Suki Line หรือแม้แต่การขยายไปสู่ธุรกิจเกี่ยวเนื่อง เช่น Suki Delivery หรือ Suki Frozen Products เป็นต้น

 

สถานการณ์ในอนาคตบน 3 Scenarios ที่เป็นไปได้

Scenario 1: “War of Attrition” – สงครามที่ทุกฝ่ายได้รับบาดเจ็บ หากสงครามราคายังคงดำเนินต่อไป

• กำไรของ MK และสุกี้ตี๋น้อยจะถูกกดดันอย่างหนัก
• ร้านสุกี้ขนาดเล็กจะถูกบีบจนต้องปิดกิจการ
• Lucky Suki ที่มีอำนาจทางการเงินแข็งแกร่งกว่าอาจรอดพ้นวิกฤตได้ดีกว่า
• ในระยะยาว อาจเกิด Consolidation โดยผู้เล่นรายใหญ่เข้าซื้อกิจการผู้เล่นขนาดเล็ก

 

Scenario 2: “Market Segmentation” – การแบ่งแยกตลาดที่ชัดเจน ผู้เล่นแต่ละรายค้นหา Unique Positioning ของตนเอง

• MK เน้นตลาดพรีเมียมมิดสเกล ครอบครัว โดยใช้โบนัส สุกี้เจาะตลาดแมส
• สุกี้ตี๋น้อย เน้นตลาดแมส ราคาประหยัด คุ้มค่า บริการ 24 ชั่วโมง
• Lucky Suki เน้นตลาดมิดสเกลที่ต้องการคุณภาพและประสบการณ์ มีความหลากหลายของเมนู
• ตลาดสามารถรองรับผู้เล่นทั้ง 3 รายได้ โดยแต่ละรายมีฐานลูกค้าที่ชัดเจน

 

Scenario 3: “Innovation Race” – การแข่งขันด้วยนวัตกรรม ผู้เล่นเลิกแข่งขันด้วยราคา หันมาแข่งขันด้วยนวัตกรรม

• พัฒนาเมนูใหม่ๆ ที่ไม่เหมือนใคร
• ใช้เทคโนโลยีสร้างประสบการณ์ใหม่ เช่น AR/VR, Personalized Recommendation
• พัฒนารูปแบบบริการใหม่ เช่น Suki Omakase, Suki Fine Dining
• ขยายไปสู่ช่องทางใหม่ เช่น Suki Delivery, Suki Meal Kit

 

บทสรุป: สนามรบที่น่าจับตามองในปี 2569

ตลาดสุกี้ไทยในปี 2569 กำลังจะเข้าสู่ช่วงเวลาที่น่าตื่นเต้นและท้าทายที่สุดในประวัติศาสตร์ การเข้าร่วมของ Central Restaurants Group (CRG) ผ่านการลงทุนใน Lucky Suki ด้วยการถือหุ้น 40% บนมูลค่า 940 ล้านบาท ไม่ได้เป็นเพียงข่าวธุรกิจทั่วไป แต่เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่จะเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการแข่งขันในตลาดนี้อย่างถาวร โดยเฉพาะ จากการต่อสู้ 2 ขั้วใหญ่ สู่สงคราม 3 ขั้วใหม่ ปัจจุบันได้กลายเป็น “สงคราม 3 ขั้ว” ที่แต่ละฝ่ายมีจุดแข็งและกลยุทธ์ที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน

MK สุกี้ ยังคงเป็นผู้นำตลาดด้วยจำนวนสาขา 432 แห่งและแบรนด์ที่แข็งแกร่ง แต่กำลังเผชิญแรงกดดันจากการลดลงของยอดขายสาขาเดิม 10.5% และกำไรที่ลดลง 31.2% ในไตรมาส 2/2568 การสร้างโบนัส สุกี้เป็นการตอบโต้ที่จำเป็น แต่ความสำเร็จจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการรักษาคุณภาพภายใต้ราคาที่ถูกลง

สุกี้ตี๋น้อย แม้จะมีสาขาเพียง 57 แห่ง แต่สามารถทำกำไรทะลุ 1,170 ล้านบาทในปี 2567 ใกล้เคียงกับ MK ที่ทำได้ 1,441.57 ล้านบาท ด้วยจำนวนสาขาที่น้อยกว่าถึง 7 เท่า นี่แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพของโมเดลธุรกิจและความคล่องตัวในการบริหารจัดการ แต่ความท้าทายคือการรักษากำไรภายใต้สงครามราคาและการสร้างความยั่งยืนของแบรนด์

Lucky Suki กับการสนับสนุนจาก CRG จะกลายเป็นม้าใหม่หรือม้ามืด? ที่น่าจับตามากที่สุด แม้จะมีสาขาเพียง 38 แห่ง แต่การเติบโตจาก 80 ล้านบาทในปี 2565 เป็น 1,015 ล้านบาทในปี 2567 (เพิ่มขึ้นกว่า 12 เท่า) พิสูจน์ศักยภาพอันแข็งแกร่ง เมื่อรวมกับทรัพยากร เครือข่าย เทคโนโลยี และความเชี่ยวชาญของ CRG ที่บริหารหลายร้านอาหารและแบรนด์อื่นๆ ในเครือ กว่า 1,500 สาขาทั่วประเทศ Lucky Suki มีโอกาสเติบโตก้าวกระโดดในอนาคตอันใกล้อย่างมากทีเดียว

สำหรับตลาดสุกี้ไทยที่คาดการณ์เติบโต 2.9% ในปี 2568 มูลค่า 213,000 ล้านบาท มีพื้นที่เพียงพอสำหรับผู้เล่นทั้ง 3 ราย โดยเฉพาะเมื่อแต่ละรายมีกลุ่มเป้าหมายและ positioning ที่แตกต่างกัน

สิ่งที่แน่นอนคือ ปี 2569 จะเป็นปีที่ตลาดสุกี้ไทยเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วและเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน การแข่งขันจะดุเดือดขึ้น แต่ผู้บริโภคจะได้ประโยชน์สูงสุดจากการแข่งขันนี้ ด้วยตัวเลือกที่หลากหลาย คุณภาพที่ดีขึ้น และนวัตกรรมใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

#ศึกสุกี้ #สงครามหม้อเดือด ยังคงดำเนินต่อไป และตอนนี้มีผู้เล่นถึง 3 รายใหญ่ที่น่าจับตา พร้อมทรัพยากร กลยุทธ์ และความมุ่งมั่นที่จะครองตลาดนี้ ใครจะเป็นผู้ชนะ? เราคงต้องติดตามกันต่อไป