หากย้อนกลับไปในปี 2559 วันที่คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์ เข้ารับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารของกลุ่มดุสิตธานี หลายคนจับตามองว่า ผู้บริหารหญิงที่เคยมีประสบการณ์จากโลกไอทีและองค์กรข้ามชาติมาก่อน จะสามารถนำพาธุรกิจโรงแรมไทยเก่าแก่ให้ก้าวผ่านความท้าทายอันใหญ่หลวงในโลกยุคใหม่อย่างไร
แต่วันนี้ หลังผ่านไปเก้าปีเต็ม ดุสิตธานีได้ยกระดับสู่ธุรกิจครบวงจรที่มีทั้งการศึกษา อาหาร อสังหาริมทรัพย์ และเครือข่ายโรงแรมระดับโลก ภายใต้โมเดลธุรกิจที่วางกลยุทธ์ยาวนานถึง 9 ปี และกำลังเข้าสู่จุดที่สามารถเก็บเกี่ยวผลตอบแทนจากการลงทุนครั้งใหญ่ได้อย่างเป็นรูปธรรม
วางฐานมั่นคง ก่อนพุ่งทะยาน (2559–2561): เมื่อการเปลี่ยนองค์กร เริ่มที่ “คน”
ภาคแรกของการเปลี่ยนแปลง เริ่มต้นด้วยความเข้าใจว่า “ธุรกิจบริการ” ไม่มีทางเปลี่ยนได้หากไม่เปลี่ยนคน
ตลอดช่วงสามปีแรก คุณศุภจีและทีมผู้บริหารเน้นที่การสร้างคน การปรับวัฒนธรรมองค์กรและทัศนคติของพนักงาน ปรับกระบวนการทำงานใหม่ทั้งหมด ลงทุนกับระบบเทคโนโลยีเพื่อเสริมศักยภาพ และยกระดับภาพลักษณ์แบรนด์ให้สามารถตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าใหม่ทั่วโลก
การรีแบรนด์นอกจากทำให้ดูโมเดิร์น ต้องทำให้ “แบรนด์ไทย” กลับมามีความหมายในตลาดสากลอีกครั้ง และที่สำคัญคือเตรียมโครงสร้างทางการเงินให้รองรับการลงทุนครั้งใหญ่ที่กำลังจะมาถึง
Take Off (2562–2565): เติบโตท่ามกลางวิกฤตด้วยกลยุทธ์แบบ “ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง”
เมื่อเข้าสู่ช่วงที่สอง ดุสิตธานีเริ่มต้นขยายธุรกิจแบบรุกเต็มกำลัง ทั้งในแนวตั้งและแนวนอน
โรงแรมดุสิตฯ ขยายบริการและสาขาไปยังจุดหมายใหม่ทั่วโลก อีกทั้งขยายธุรกิจการศึกษา พร้อมๆ กับการขยายสู่ธุรกิจอาหาร ด้วยการจัดตั้งบริษัท ดุสิต ฟู้ดส์ จำกัด ควบคู่ไปกับโครงการแฟลกชิป “ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค” มูลค่ากว่า 46,000 ล้านบาท บนทำเลใจกลางกรุงเทพฯ
แต่การ Take Off ครั้งนี้ไม่ได้ราบรื่น เพราะเพียงไม่นาน โควิด-19 ก็เข้ามาเปลี่ยนเกมทั้งหมด โลกหยุดเดิน การท่องเที่ยวหยุดนิ่ง แต่สิ่งที่องค์กรไม่หยุดคือ “การดูแลคนของตัวเอง”
คุณศุภจีตัดสินใจไม่ปลดพนักงานแม้เผชิญกับความยากลำบากด้านกระแสเงินสด บริษัทเลือกที่จะขายสินทรัพย์บางส่วนเพื่อนำเงินมาหมุนและเสริมสภาพคล่อง เพื่อรักษาองค์กรให้เดินหน้าต่อไปโดยไม่ลดทอนคุณภาพงานและคุณภาพคน
นี่คือช่วงเวลาที่องค์กรเริ่มพิสูจน์ให้เห็นว่า ดุสิตธานีเป็นองค์กรที่ “ยืดหยุ่นและมีหัวใจ”
Unlock Value (2566–2568): เก็บเกี่ยวผลตอบแทนจากแผนที่วางไว้
เมื่อเข้าสู่ปี 2566–2568 ดุสิตธานีเดินทางมาถึงช่วงสุดท้ายของแผน 9 ปี และกำลังเริ่มทยอยเก็บเกี่ยวผลลัพธ์จากการวางแผนและการลงทุนที่ยาวนาน
- ปี 2567 ดุสิตธานีมีรายได้รวมสูงสุดเป็นประวัติการณ์ 11,204 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 74.8% จากปีก่อน
- EBITDA เพิ่มขึ้น 91.4% อยู่ที่ 1,650 ล้านบาท
- แม้ยังขาดทุนสุทธิ 237 ล้านบาท แต่สาเหตุหลักมาจากภาระดอกเบี้ยของการออกหุ้นกู้ช่วงโควิด ซึ่งจะทยอยลดลงเมื่อสามารถโอนโครงการที่พักอาศัยที่ขายไปแล้วกว่า 90% ในปลายปี 2568 ถึงปี 2569
โดยโครงการที่ว่าคือ Dusit Residences และ Dusit Parkside ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ “ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค” ซึ่งจะกลายเป็นรายได้มหาศาลในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้า
ไม่เพียงเท่านั้น โรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพแห่งใหม่ ซึ่งเปิดให้บริการเมื่อเดือนกันยายน 2567 จะเริ่มรับรู้รายได้เต็มปีในปีนี้เป็นครั้งแรก กลายเป็นอีกฟันเฟืองสำคัญของการปลดล็อกมูลค่า
ขณะเดียวกัน ดุสิต ฟู้ดส์ ยังขยายพอร์ตไปในเวียดนาม จีน และไทย พร้อมเตรียมนำธุรกิจเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ในอนาคตอันใกล้
จากโรงแรมสู่แพลตฟอร์มชีวิต: กลยุทธ์หลากหลายที่ต่อยอดจาก “บริการแบบไทย”
ดุสิตธานีวันนี้คือองค์กรที่มีโมเดลธุรกิจ 4 ขา ได้แก่
- โรงแรมและวิลล่าภายใต้แบรนด์ต่างๆ รวม 294 แห่ง ใน 18 ประเทศ
- การศึกษา ที่ขยายจากไทยสู่ต่างประเทศ
- ธุรกิจอาหาร ที่เติบโต 18.6% ในปีที่ผ่านมา
- ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ที่มียอดขายคอนโดกว่า 90% และจะเริ่มรับรู้รายได้ปลายปีนี้
เป้าหมายในปี 2568 ถูกวางไว้อย่างทะเยอทะยาน
- โรงแรมโต 20–25%
- อาหารโต 10–15%
- การศึกษาโต 10–12%
- อสังหาริมทรัพย์โตเกิน 100% (ไม่รวมรายได้จากพื้นที่ Bare Shell)
เมื่อแบรนด์ไทยยืนหยัดบนเวทีโลกด้วยคุณค่าที่ไม่เปลี่ยน
แม้จะผ่านความยากลำบากหลากหลาย ทั้งการปิดโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ แห่งเดิม วิกฤตโรคระบาด ภาระดอกเบี้ยจำนวนมาก หรือความผันผวนในตลาดทุน คุณศุภจีกล่าวว่า “ไม่ว่าเราจะเจออะไร เราก็สามารถผ่านมาได้เสมอ”
ทุกแผนการลงทุน ทุกการขยายธุรกิจ นอกจากขยายขนาดองค์กรเท่านั้น ยังเป็นการขยาย “คุณค่าความเป็นไทย” ให้คนทั่วโลกได้สัมผัส ตั้งแต่รอยยิ้มของพนักงานยันรูปแบบการบริการ
และในทุกบทสัมภาษณ์ คุณศุภจีย้ำถึงเจตนารมณ์ของคุณหญิงชนัตถ์ ปิยะอุย ผู้ก่อตั้งดุสิตธานี ที่อยากให้โลกได้เห็นความเป็นไทยในเวทีสากล
บทสรุปของการเดินทาง: แบรนด์ไทยที่ไม่ได้หยุดแค่ “ความภาคภูมิใจ”
9 ปีแห่งการเปลี่ยนผ่านของดุสิตธานีเกิดจากการวางรากฐานใหม่ทั้งหมดอย่างเป็นระบบ ภายใต้ความเชื่อว่า “การเติบโตอย่างยั่งยืนต้องใช้เวลา ความชัดเจน และหัวใจของคนในองค์กร”
และนั่นอาจเป็นบทเรียนที่แบรนด์ไทยอื่นๆ สามารถเรียนรู้ได้เช่นกัน ว่าในยุคที่ความไม่แน่นอนเป็นเรื่องปกติ การมีแผนระยะยาวที่มองไกล และการลงมืออย่างจริงจังในแต่ละวัน จะสร้างแบรนด์ที่แข็งแรงได้มากกว่าแค่ภาพลักษณ์
ดุสิตธานีในวันนี้ จึงไม่ได้เป็นเพียงธุรกิจโรงแรมระดับสากล แต่ยังเป็นหลักฐานว่า “แบรนด์ไทย” ที่เติบโตอย่างมีเป้าหมาย สามารถสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจ และคุณค่าทางวัฒนธรรมไปพร้อมกันได้
