ก่อนหน้านี้ องค์กรทั่วโลกต่างพยายามนำแนวคิด Agile มาใช้เป็นแนวคิดหลักในการทำงาน เพื่อรับมือกับโลกที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี ไม่ว่าจะเป็นการสร้างทีมให้เล็กลง หรือลดวงจรการทำงานให้สั้นพื่อให้ได้ Feedback เร็วขึ้น
ทั้งนี้ แม้หลายบริษัทจะดูเหมือนปรับตัวเข้าสู่ Agile แล้ว แต่โมเดล Agile มักแก้ปัญหาได้ดีในระดับทีม หรือกระบวนการทำงานเท่านั้น ไม่ได้ถูกออกแบบมาเพื่อรับมือกับโจทย์ใหม่ๆ ของปี 2026 ที่อุตสาหกรรมต่างๆ ถูก Disrupted ชั่วข้ามคืน จากเทคโนโลยีอย่าง AI ไปจนถึง Analytics ที่เข้ามาเร่งการแข่งขันให้ทุกองค์กรต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็วก่อนจะถูกคู่แข่งชิงตัดหน้าไป
อีกหนึ่งปัญหาใหญ่ที่สุดคือ องค์กรส่วนใหญ่นำ Agile มาใช้แต่เปลือก เพราะยังยึดติดกับโครงสร้างการบริหารแบบเดิมที่เน้นลำดับชั้น การควบคุม และความมั่นคง ทำให้ความคล่องตัวติดอยู่กับขั้นตอนการอนุมัติ และการกลัวความผิดพลาดของผู้บริหาร
Project-Driven Organization แนวทางบริหารใหม่ของธุรกิจยุคนี้
ด้าน Harvard Business Review เผยว่า เมื่อโมเดล Agile เริ่มเอาไม่อยู่ ทางรอดของธุรกิจยุคนี้คือการนำแนวคิด Project-Driven team มาปรับใช้อย่างจริงจัง
มาถึงตรงนี้อาจจะสงสัยว่า แล้ว Project-Driven team กับ Agile team ต่างกันอย่างไร?
ต้องทำความเข้าใจก่อนว่า Agile team คือการรวมทีมในหลากหลายแผนกเพื่อขจัดความ Silo ออกไป แต่จบอยู่แค่นั้น แม้จะเป็นทีมที่รวมหลายแผนก หลายหน้าที่เข้าด้วยกัน แต่ไม่ได้มีการจัดลำดับความสำคัญของงาน งานไหนเข้ามาก็ทำให้ มีทั้งงาน Routine และงานแทรก ทำให้ไม่มีงานไหนเสร็จด้วยดีสักงาน เป็นแค่ทีมโรงงานที่ผลิตผลงานออกไป โดยไม่มีโอกาสให้นึกย้อนด้วยซ้ำว่างานที่ผลิตออกไปได้ผลลัพธ์ที่ดีไหม มีคนชอบหรือเปล่า เพราะมีงานใหม่รอจ่ออยู่แล้ว
แต่ Project-Driven team นั้นจะเหมือนการยกระดับทีม Agile team ไปอีกระดับ คือมีการรวมทีมหลายหน้าที่ หลายแผนกเข้าด้วยกัน และมองว่า โปรเจกต์ = งานหลัก โดยการรวมทีมกันเกิดขึ้นเพื่อทำโปรเจกต์ให้สำเร็จ และได้ผลลัพธ์ที่ดีก่อนแล้ว จึงจะย้ายไปรวมทีใหม่เพื่อทำภารกิจต่อไป
สรุปอีกครั้งคือ Agile team คือทีมที่จัดขึ้นเพื่อผลิตผลงานให้เสร็จอย่างรวดเร็ว และ Project-Driven team คือทีมที่เกิดขึ้นเพื่อสร้างผลลัพธ์ให้สำเร็จ ไอเดียหลักของทั้งสองทีมคือ ทีมหนึ่งผลิตงานให้เร็ว อีกทีมผลิตงานให้สำเร็จ
รื้อโครงสร้างองค์กร สู่ Project-Driven team ผ่าน 3 คีย์สำคัญ
1. ปรับโครงสร้างองค์กร เลิกยึดติด ‘ไซโล’
– เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรให้พร้อมรับทุกการเปลี่ยนแปลง: อย่าง Haier ยักษ์ใหญ่เครื่องใช้ไฟฟ้าที่ทลายโครงสร้างเดิม แล้วแตกเป็น ‘Microenterprises’ กว่า 4,000 แห่งที่ดูแลกำไรขาดทุนเอง แน่นอนว่าต้องมีสาขาที่สำเร็จ และสาขาที่ขาดทุน แต่ Haier มองความล้มเหลวเป็นการเรียนรู้ ใครทำสำเร็จได้ผลตอบแทนสูงไป ส่วนใครทำโครงการที่ไม่เวิร์กแค่ปิดแล้วไปทำอย่างอื่น
– เปลี่ยนโครงสร้างแผนกสู่ ‘ทีมโปรเจกต์’: แทนที่จะส่งงานข้ามแผนกไปมา ด้าน Shimizu Corporation บริษัทก่อสร้างเก่าแก่ของญี่ปุ่น ที่ให้พนักงาน ‘อาสา’ มาเป็นหัวหน้าโปรเจกต์ข้ามสายงานได้โดยไม่ต้องรอคำสั่งย้ายแผนก ทำให้ได้คนที่ ‘มีใจ’ อยากทำจริงๆ
– เปลี่ยนการกำกับดูแล สู่ ‘การตัดสินใจแบบเรียลไทม์’ Bayer บริษัทเวชภัณฑ์ระดับโลก ลดลำดับขั้นการบริหารลงถึง 95% เพื่อให้ทีมตัดสินใจเองได้โดยไม่ต้องรอนุมัติยาวเป็นเดือน
2. ปรับภาวะผู้นำ เลือกสิ่งที่ดีที่สุด และสร้างผลลัพธ์ต่อองค์กร แทนการจับทุกอย่าง
– จัดลำดับความสำคัญ: Repsol บริษัทพลังงาน เลือกทิ้ง ไอเดียกว่า 400 อย่าง เพื่อโฟกัสแค่ไม่กี่โปรเจกต์ที่มีผลกระทบสูง (เช่น แอปฯ Waylet) ทำให้ทีมทุ่มทรัพยากรได้เต็มที่ และสำเร็จเร็วกว่า
– เลิกให้พนักงานทำโปรเจกต์เป็นแค่ งานเสริม ในขณะที่ต้องแบกงานประจำ ทีมโปรเจกต์ที่สำคัญต้องมีคนที่ทำงานแบบ Full-time Dedicated เพื่อโฟกัสงานที่ตัวเองกำลังทำได้เต็มร้อย
– การวัดผลที่เน้นผลลัพธ์ (Impact) โดยเลิกวัดแค่ว่า “เสร็จทันไหม? อยู่ในงบไหม?” แต่ให้ถามว่า “สร้างคุณค่าได้จริงไหม?” ที่สำคัญคือต้องกล้าที่จะวัดผล และปรับเปลี่ยนระหว่างทาง
3. ปรับแนวคิดการสร้างมูลค่า
– ฝ่ายสนับสนุน (IT, HR, กฎหมาย) ต้องไม่ทำตัวเป็นคอขวด แต่ต้องผันตัวเป็น ‘Enablers’ ที่พร้อมสนับสนุนทีมโปรเจกต์ ด้วยการใช้ AI กวาดล้างงานเอกสารและงานรูทีน เพื่อคืนเวลาให้คนไปโฟกัสงานที่สร้าง Impact จริงๆ
– องค์กรต้องปรับตัวได้เสมอ โดยใช้เทคโนโลยีอย่าง AI หรือเครื่องมือธุรกิจต่างๆ เข้ามาช่วยคาดคะเนความเสี่ยงล่วงหน้า เพื่อปรับแผนงานรับมือได้ตลอดเวลา ทั้งยังให้สามารถตอบโจทย์ความต้องการได้แม่นยำที่สุด
สุดท้ายนี้ การก้าวสู่การเป็น Project-Driven Organization ให้ได้จริงๆ คือการรื้อใหม่ทั้งระบบความคิด และวัฒนธรรมองค์กรครั้งใหญ่ โดยเปลี่ยนโฟกัสงานที่กระจัดกระจาย แล้วจัดให้เป็นแต่ละโปรเจกต์ไป พร้อมหาทีมทำงานทีละโปรเจกต์ให้เสร็จลุล่วง โดยการยึดโปรเจกต์เป็นศูนย์กลางจะช่วยให้องค์กรจัดลำดับความสำคัญได้คมชัด เคลื่อนย้ายคนเก่งได้ลื่นไหล และตัดสินใจได้เฉียบขาดท่ามกลางความไม่แน่นอนที่ทุกองค์กรต้องเจอ
Source: Harvard Business Review
