SEAC ตอกย้ำแนวคิด “Outward Mindset” ปรับมุมคิดพลิกองค์กรสู่ความสำเร็จ เมื่อองค์กรต้อง “เรียน – รู้ – ปรับ” ขยับครั้งใหญ่

  • 109
  •  
  •  
  •  
  •  

เมื่อโลกกำลังก้าวเข้าสู่ยุคเศรษฐกิจใหม่ (New Economy) การทำงานในรูปแบบ “เรา” กับ “เขา” ระหว่างแผนก (Silo Mentality) ไม่สามารถนำมาใช้ได้อีกต่อไป ปัจจุบัน องค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงได้นำการทำงานแบบ “Sharing is Caring และ Knowledge is Power” เข้ามาใช้กับบุคลากรมากขึ้นเพื่อสร้างผลลัพธ์และประสิทธิผลของงานให้เกิดขึ้นในทางบวก แล้ว Sharing is Caring และ Knowledge is Power คืออะไร? ความหมายของมันง่ายและตรงตัวมาก นั้นคือ การทำงานเป็นทีมแบบเอื้อผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน แบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ และพร้อมเติบโตไปด้วยกัน หรือ เรียกว่าการมี Outward Mindset – เอาท์เวิร์ด มายด์เซต ซึ่งผู้นำองค์กรใหญ่ๆ ในแต่ละภาคธุรกิจทั่วโลก ต่างเริ่มให้ความสำคัญและนำ “มายด์เซต” หรือ “กรอบความคิด” มาเป็นเครื่องมือสำคัญในการผลักดันองค์กรและธุรกิจให้สามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็วและฉับไวต่อสถานการณ์ จากกระแสดิสรัปชั่น

Mr. Michael Lazan Senior Vice President จากสถาบันอาร์บิงเจอร์ (Arbinger Institute) ได้ตั้งคำถามไว้ว่า “เราจะทำตัวอย่างไร เมื่อเราค้นพบว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาที่เกิดขึ้น?” แน่นอนว่า “คนทั่วไปจะกล่าวโทษคนอื่นและผลักความรับผิดชอบออกจากตัวเองก่อนเป็นอันดับแรก” เรื่องนี้ทำให้เห็นว่า วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นมา ด้วยมุมมองแบบ Inward Mindset – อินเวิร์ด มายด์เซต ที่หยั่งรากลึกและส่งผลต่อพฤติกรรมร่วมหรือวิถีปฏิบัติระหว่างคนภายในองค์กรจนทำให้ภาพที่มองคนในองค์กรเกี่ยวกันเป็นแค่ “วัตถุ” ที่ใช้เป็นเก้าอี้เพื่อให้ขึ้นไปอยู่จุดที่สูงกว่า จนเกิดเป็นความขัดแย้งภายในองค์กรยากแก่การแก้ไข แต่ก็ใช่ว่าจะสายเกินแก้ หากทุกคนต้องเริ่มที่ มายด์เซต หรือ กรอบความคิด ที่ให้ทุกคนทำงานอย่างเปิดใจและมองเพื่อนร่วมงานเป็น “คน” พร้อมทั้งร่วมผลักดันองค์กรไปในทิศทางเดียวกันด้วยทัศนคติเชิงบวก

นางอริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการ SEAC ศูนย์พัฒนาและส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิตแห่งภูมิภาคอาเซียน กล่าวว่า “SEAC เชื่อว่า Outward Mindset คือ หัวใจสำคัญของการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน หลายครั้งองค์กรใหญ่ๆ ล้มเหลวในการหาคำตอบว่า “ทำไมทั้งๆ ที่ลงทุนให้กับนวัตกรรมหรือองค์ความรู้ใหม่ๆ ตั้งมากมาย แต่องค์กรไม่สามารถพัฒนา แต่กลับถดถอยลง และในที่สุดอาจจะต้องปิดตัวลง” นั่นเป็นเพราะเราหลงเชื่อว่านวัตกรรมใหม่คือคำตอบของการทำงานยุคนี้ จนละเลยการหาต้นตอของปัญหาที่แท้จริง ว่า “คน” ในองค์กรทุกระดับคือขุมพลังสำคัญในการขับเคลื่อนนวัตกรรมองค์กรไปข้างหน้า ดังนั้น การแก้ไขที่ไม่ตรงจุดยอมนำไปสู่ผลลัพธ์ที่น่าผิดหวัง เพื่ออุดช่องว่างการทำงานระหว่าง “คน” เราต้องเปลี่ยนแปลงกรอบความคิดของทั้งผู้นำและพนักงานในองค์กรเพื่อผลลัพธ์ที่ดีขึ้นสร้างเสริมประสิทธิภาพในการทำงาน และประสบความสำเร็จไปด้วยกัน”

พูดง่ายแต่ทำยาก แล้วต้องทำอย่างไร? คีย์เวิร์ดที่นับเป็นหัวใจสำคัญ คือ S.A.M. ซึ่งย่อมาจาก

  • See Others เริ่มจากทำความเข้าใจความต้องการของคนอื่น รวมถึงเป้าหมายและความท้าทายของเขา
  • Adjust Efforts กลับมาปรับเปลี่ยนพฤติกรรมตัวเองเพื่อช่วยเหลือให้เขาบรรลุเป้าหมาย
  • Measure Impact ประเมินว่าความพยายามของเราเกิดประโยชน์ต่อผู้อื่น และไม่ศูนย์เปล่า

หากพบว่า ความพยายามของเราไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ใดๆ สิ่งที่ควรทำก็คือ การย้อนกลับไปเริ่มใหม่ตั้งแต่ขั้นแรก บางครั้งเราอาจจะไม่เข้าใจความต้องการของเขาจริงๆ หรือต้องปรับพฤติกรรมของเราใหม่ เพื่อทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้น    

การใช้กรอบความคิดแบบ Outward Mindset ไม่ได้ซับซ้อน เปรียบเสมือนเลนส์ที่เราใช้มองโลกโดยมีพฤติกรรมเป็นตัวกำหนดบทบาทที่ชัดเจน โดยวันนี้ SEAC ได้ร่วมถอด Mindset ของผู้บริหารองค์กรใหญ่ที่นำเอา Outward Mindset ไปปรับใช้กับตัวเองรวมไปถึงคนอื่นๆ ในองค์กร เพื่อให้องค์กรขับเคลื่อนได้อย่างราบรื่นและพลิกเกมส์การตลาดได้อย่างรวดเร็วทั้งองค์กร ร่วมแบ่งปันมุมมองและวิธีการกับ เชลล์ (Shell) – ธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB) – ฟู้ดแพชชั่น

“สิ่งที่เราทำและคิดว่าดีสำหรับคนอื่น จริงๆ แล้วอาจจะเป็นการสร้างปัญหาให้เขา หากเราไม่ได้มีการติดตามวัดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการกระทำของเรา” ประเด็นสำคัญกล่าวโดย นายอัษฎา หะรินสุต ประธานกรรมการ บริษัท เชลล์แห่งประเทศไทย จำกัด ซึ่งได้มีการขยายความกรอบความคิดแบบ Outward Mindset ไว้ว่า  “เมื่อก่อนเวลาที่ผมและทีมไปตรวจงานที่สถานีบริการน้ำมันแต่ละสาขานั้น  ปกติจะใช้เวลาประมาณ 1 – 2 ชั่วโมงต่อสาขา ในการประเมินคุณภาพการให้บริการของ ผู้บริหารสถานี พนักงาน กิจกรรมการส่งเสริมการขายต่างๆ ของแต่ละสาขา ผลที่ได้จากการประเมินนั้นเป็นการวัดผลจากสิ่งที่เราเห็นในมุมมองของเราเป็นหลัก ซึ่งแลดูเหมือนเป็นการจับผิดมากกว่า  แต่หลังจากที่ได้ปรับกรอบความคิดของเรา และลองไปทำงานเป็นพนักงานแบบเดียวกับพวกเขา ซึ่งทำงานกลางแจ้งเป็นเวลา 6 – 12 ชั่วโมงต่อวัน  ทำให้ผมเห็นมุมมองที่แตกต่างไป มองเห็นอุปสรรคในการทำงานของพวกเขาที่เกิดจากสิ่งที่บริษัทกำหนดให้เขาปฏิบัติ และเข้าใจชีวิตของพนักงานมากขึ้น และเมื่อวัดผลกระทบจากนโยบายหรือวิธีการปฎิบัติต่างๆ ของบริษัทฯ ที่สร้างปัญหาต่างๆ ในการทำงานให้เกิดขึ้นในปั๊ม ทำให้เราเข้าใจว่า จริงๆ แล้วเราไม่ควรเรียกพนักงานหน้าลานว่า “เด็กปั้ม” แต่เราควรจะแทนคำเรียกพวกเขา ด้วยคำว่า “Service Champion” หรือ “ผู้จัดการร้าน” เพื่อสร้างความภูมิใจในการทำงานของพวกเขาในทุก ๆ วัน  ดูแลความเป็นอยู่ของเขาให้มีความสะดวกสบาย และมีความสุขมากขึ้นในการทำงาน เพราะว่างานของพวกเขาเป็นการให้บริการเพื่อส่งมอบประสบการณ์ที่เป็นเลิศตลอดจนช่วยดูแลความปลอดภัยให้กับลูกค้า ในขณะที่ตัวเองต้องทนกับสภาพอากาศร้อนวันละหลายชั่วโมง หรือเรื่อง “ห้องน้ำ” ก็เป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่ทำให้เรารู้ว่าต้องมีการพัฒนา เพราะเมื่อก่อนเราจะคิดว่าการสร้างห้องน้ำในปั้มมีไว้เพื่อใช้สำหรับสาธารณะ ต้องสร้างให้มีความทนทานต่อการใช้งานมาก ๆ  ซึ่งเป็นการมองจากตัวเราในแง่ของการลงทุนและความสะดวกในการดูแลรักษาเท่านั้น แต่เมื่อเปลี่ยนมุมมอง โดยเริ่มต้นจากการถามตัวเองว่าหากเราเป็นเด็ก ผู้หญิง ผู้อาวุโส หรือคนพิการที่ต้องไปใช้ห้องน้ำในปั๊มเชลล์  เราอยากให้ประสบการณ์การใช้ห้องน้ำของเราในปั๊มเชลล์มีความสุขและความปลอดภัยมากขึ้นอย่างไร เหล่านี้ล้วนเป็นส่วนหนึ่งของการนำ Outward Mindset มาใช้ปรับกรอบความคิดในการทำงานของทีมตั้งแต่ระดับผู้บริหารไปจนถึงพนักงาน”

นายวรวัฒน์ สุวพล รองผู้จัดการใหญ่ ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด ร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์ภายในองค์กรที่เกิดจากคีย์เวิร์ด Outward Mindset ว่า “ล่าสุดเราได้ใช้ “ทฤษฏีป่าล้อมเมือง” จัดโครงการพัฒนาทักษะในการให้บริการอย่างมืออาชีพและปรับ Mindset ให้พนักงานตามสาขาทั่วประเทศเพื่อให้เห็นผลสัมฤทธิ์ก่อนแล้วจึงค่อยๆ พัฒนาและกระจายองค์ความรู้กลับมายังสำนักงานใหญ่ เคล็ดลับ คือการใช้ outward mindset ปรับความคิดของผู้จัดการสาขาให้เข้าใจถึงความรู้สึกที่แท้จริงของลูกค้าผ่านการฟังอย่างตั้งใจ หลังจากนั้นจะได้นำข้อมูลนั้นมาปรับวิธีการในการให้บริการที่นอกจากจะตรงกับความต้องการของลูกค้าแล้ว ยังช่วยทำให้ลูกค้าเกิดความรู้สึกที่ดีกับธนาคาร และอยากจะกลับมาใช้บริการของเราอย่างต่อเนื่อง เมื่อผู้จัดการเริ่มปรับเปลี่ยนมุมมองและความคิดแล้ว เราก็จะเริ่มกระจายสิ่งเหล่านี้ต่อลงไปยังพนักงานในสาขาเพื่อให้ทุกคนได้ใช้แนวทางเดียวกันในการให้บริการลูกค้า เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีให้แก่ลูกค้าในการมาใช้บริการที่สาขาของธนาคาร”

นางชาตยา สุพรรณพงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด ได้ร่วมให้มุมมองจากการปรับ Mindset ของทีมผู้บริหารสู่นโยบายที่พนักงานก็มีส่วนร่วมว่า “ฟู้ดแพชชั่น” เป็นองค์กรใหญ่ที่รวมคนเก่งๆ ไว้มาก จนมีวิธีคิดหรือปฏิบัติต่างกันออกไป จนนำมาสู่ความขัดแย้งกันเองภายในองค์กร เพราะทุกคนคิดว่ารูปแบบการทำงานของเราถูกต้องที่สุด แทนที่จะออกไปสู้กับศึกข้างนอก กลับเอาพรสวรรค์ที่มีมารบกันเองซึ่งไม่เกิดผลประโยชน์อะไร เราในฐานะผู้นำองค์กรได้เริ่มเรียนรู้และทำความเข้าใจกับ Outward Mindset จนได้นำเข้ามาผสานปรับใช้กับรูปแบบการทำงาน เพื่อสร้างและค้นหา “ภาษาเดียวกัน” ของการทำงาน จนสามารถสร้างแคมเปญทางการตลาดใหม่ๆ มาดึงดูดใจลูกค้าได้ตลอดเวลา หรือสร้างศูนย์รวมจิตใจของพนักงานให้ไปในทิศทางเดียวกัน และกลายเป็นธรรมเนียนปฏิบัติของฟู้ดแพชชั่น อาทิ การประชุม Cross functional จากหลายฝ่าย เราจะมีกล่องสี่เหลี่ยมหรือไพ่ที่เขียนคำพูดเตือนใจ อย่าง “คนอื่นสำคัญไม่น้อยไปกว่าตัวเรา” “มองคนเป็นคน” หรือ “ปรับตัวเข้าหากัน” “เป้าหมายของทีมคือสิ่งสำคัญ” เพื่อเตือนสติก่อนเริ่มระดมความคิดทุกครั้ง และเมื่อทุกคนเข้าใจถึงบทบาทและหน้าที่ของตัวเอง ว่าตัวเองกำลังทำอะไรอยู่และจะส่งผลให้องค์กรเติบโตไปข้างหน้าได้อย่างไร พวกเขาย่อมทุ่มเทอย่างเต็มที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายใหญ่ร่วมกัน”

ซึ่งถ้าทั้งผู้นำและคนในองค์กรสามารถสร้างแนวความคิดแบบใจเขาใจเรา – Outward Mindset มาปรับใช้ในองค์กรได้ จนทำงานร่วมกันได้อย่างมีความสุข องค์กรนั้นจะเป็นหนึ่งในองค์กรที่สามารถขยายและพัฒนาธุรกิจในยุคเศรษฐกิจใหม่ได้อย่างยั่งยืน


  • 109
  •  
  •  
  •  
  •