ท่ามกลางสถานการณ์ที่ปั่นป่วนไปทั่วโลก กับการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส Covid-19 ที่ลากยาวมาเกือบ 4 เดือน ความวุ่นวายเหล่านี้ยังไร้ทิศทางควบคุมในหลายๆ ประเทศ จนกระทบต่อหลายธุรกิจอย่างชัดเจน ดังนั้น วิธีการรับมืออย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน จะมีประสิทธิภาพได้ก็ต่อเมื่อ ‘แม่ทัพธุรกิจ’ สามารถเดาทาง และไขปัญหาได้ถูกต้อง
การประชุมไลฟ์สตรีมออนไลน์ ของ Singularity University เพื่อไขข้อสงสัยและอธิบายข้อเท็จจริง รวมไปถึง ผลกระทบของ Covid-19 เมื่อวันที่ 16-18 มี.ค.ที่ผ่านมา โดยประเด็นการเตรียมความพร้อมของภาคธุรกิจค่อนข้างได้รับความสนใจอย่างมาก
อย่างหัวข้อการพูดคุยเรื่อง ‘How leaders can navigate unpredictable situations’ โดย Catherine Brown ที่แชร์มุมมองสำหรับการสร้างความเข้มแข็งให้กับเหล่า leaders ในสถานการณ์ที่ประเมินทิศทางได้ยาก มีความไม่แน่นอนสูง อย่างที่กำลังเกิดขึ้นตอนนี้ คือ Coronavirus
Catherine Brown ผู้เชี่ยวชาญด้านการสร้างความเติบโตให้กับธุรกิจ ได้พูดว่า “สถานการณ์ที่เราประเมินไม่ได้ หรือ ยากที่จะคาดเดา การรับมือหรือคำตอบต่อปัญหานั้นๆ จะไม่มี playbook ที่ดีที่สุด แต่เราต้องฉลาดในการสร้าง ‘extra-safe’ เพื่อรับมือกับสถานการณ์ให้เร็วกว่าเดิม”
ผู้นำต้องสร้าง ‘extra-safe’ ในองค์กรให้ได้
คิดวิธีการแก้ปัญหาด้วย ‘สติ’ เป็นสิ่งที่ต้องทำในเบื้องต้น ฟังดูแล้วเหมือนจะง่ายแต่ในทางปฏิบัติที่ต้องจดจ่ออยู่กับปัญหา ไม่ panic และพยายามใช้ความกล้าให้มากกว่าเดิม นั่นเป็นเรื่องที่ยากกว่าที่คิด
ขณะเดียวกันสิ่งที่ผู้นำ หรือ leaders ต้องใช้มากพอๆ กับสติ ก็คือ จินตนาการ, การคาดเดา หรือ การคิดล่วงหน้า เกี่ยวกับปัญหานั้นๆ ที่กำลังเกิดขึ้น โดยต้องใช้ความ curious หรือความอยากรู้อยากเห็น เพื่อจำลองและประเมินสถานการณ์ออกมาเป็นลำดับ ตั้งแต่ระดับ 1 ถึงระดับ 5 (ระดับที่รุนแรงมากสุด) เป็นต้น
พูดให้เข้าใจง่ายๆ ก็คือ เราต้องนำประสบการณ์ที่เคยทดลองแก้ปัญหาต่างๆ มาก่อนหน้านี้ มาปรับใช้กับปัญหาใหม่ที่อยู่ตรงหน้า รู้จักจัดลำดับการ(ลอง) แก้ปัญหา เป็นขั้นตอน 1-10 จะช่วยให้เราสามารถจัดหมวดความคิดให้เป็นระบบได้ง่ายและเร็วขึ้นนั่นเอง
‘Cynefin Model’ ช่วยให้การตัดสินของผู้นำดีขึ้น
Catherine Brown ได้ยกตัวอย่าง ทฤษฎีความซับซ้อนของ Dave Snowden ที่ชื่อว่า ‘Cynefin framework’ ว่าเป็นเครื่องมือที่ช่วยแก้ปัญหาและตัดสินใจที่มีประโยชน์มาก เพราะสามารถช่วยให้เราจำลองสถานการณ์ที่ประเมินได้ และประเมินไม่ได้ โดยจะแบ่งเป็น 4 สัดส่วนหลัก ได้แก่
– Obvious Problem ปัญหาที่ตรงไปตรงมา รู้สาเหตุ และหาทางแก้ไขได้ง่าย มีวิธีลงมือปฏิบัติชัดเจน
– Complicated Problem ปัญหาที่เริ่มซับซ้อน อาจต้องคุยกับคนอื่น หรือปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ เพื่อให้รู้สาเหตุที่แท้จริง ก่อนแก้ปัญหาโดยต้องมาวิเคราะห์โซลูชั่นอีกที
– Complex Problem ปัญหายุ่งเหยิงที่มองลำบาก ต้องรอให้เกิดขึ้นก่อนจึงจะเห็นผลกระทบ ดังนั้น วิธีการปฏิบัติจึงเร่งด่วนต้องทำเดี๋ยวนั้น และต้องทดลองแก้ไขปัญหาเพื่อหาวิธีที่ดีที่สุด ถูกต้องที่สุด
– Chaotic Problem ปัญหาที่ไม่มีทางออก วิเคราะห์แล้วต้องกลับมาวิเคราะห์อีก ต้องใช้จินตนาการในการแก้ปัญหา จากนั้นจึงประเมินสถานการณ์ได้ตามลำดับ day by day, step by step
หนึ่งสิ่งที่ Catherine Brown ได้ย้ำบ่อยๆ ก็คือ ‘ความเชื่อมั่นในตัวผู้นำ’ (self-certainty) ซึ่งมีความสำคัญมากต่อการสร้างเชื่อมั่นใจให้คนในองค์กร รวมไปถึงพาร์ทเนอร์ทางธุรกิจด้วย
“ที่สำคัญต้องสร้างความยืดหยุ่นภายในองค์กร ขณะเดียวกันก็ต้องสร้างความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน โดยเฉพาะการทำงานระยะไกล (remote working) ในสถานการณ์รุนแรงที่จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนการทำงาน ซึ่งเหล่า leaders ต้องรู้จักพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาส ในวิธีการทำงานแบบใหม่ สังคมใหม่ๆ เพื่อสร้างสิ่งแวดล้อมภายในองค์กรให้ดูสดใหม่ ไม่จำเจ ปัจจัยต่างๆ ที่ว่ามานี้ มีส่วนช่วยกระตุ้นให้เกิดคลังสมองในเรื่องใหม่ๆ ให้กับทีมได้”
