ย้อนไปในปี 2002 Jeff Bezos ได้ส่งอีเมลถึงพนักงานทุกคนใน Amazon ฉบับหนึ่ง ซึ่งพอได้อ่านแล้ว กลับทำให้พนักงานหลายคนเครียดตามๆกัน
ในจดหมายนั้น Jeff Bezos อยากให้พนักงานสื่อสารกันในรูปแบบของ Service Interface “เท่านั้น” พูดง่ายๆคืออยากให้พนักงานสามารถเข้าถึงแพลดฟอร์มเพื่อดึงข้อมูลได้เองเลย ที่ไหนก็ได้ เมื่อไหร่ก็ได้ ทีมพนักงานต้องวางแผนและออกแบบ Interface แล้วให้ Developer นอกองค์กรรู้จักและพัฒนาต่อได้
ซึ่งใครทำไม่ได้ Jeff Bezos ขู่ไล่พนักงานคนนั้นออกทันที
ปัจจุบันการมี Service Interface ไม่ใช่เรื่องใหม่อะไร แต่ในสมัยนั้น ปี 2002 การบังคับให้พนักงานทุกคนสื่อสารกันในแบบ Service Interface เป็นเรื่องที่ไกลเกินเอื้อม เพราะยังต้องสื่อสารกันแบบ เช่น ใช้ Direct Link มี Direct read จากแหล่งเก็บข้อมูลของอีกแผนก ฯลฯ
และยิ่งเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Amazon การพัฒนา Service Interface เป็นเรื่องที่กดดันสุดๆ เพราะข้อมูลที่บริษัทมีนั้นทั้งใหญ่ ทั้งเยอะ ตัวสินค้าก็นับไม่ถ้วน ธุรกิจต่างๆก็ถูกเชื่อมเครือข่ายแล้วเอามาขายในโฮมเพจเดียว
Jeff Bezos คิดอะไรอยู่?
จาก “Division of Labor” สู่ “Organizational Silos”
ย้อนไปในสมัยช่วยศตวรรษที่ 15 ที่ IT ยังไม่พัฒนามากขนาดนี้ ความสัมพันธ์ขององค์กร บริษัท ธุรกิจต่างๆจะมีความสัมพันธ์กับแบบหลวมๆ บางองค์กรก็ผูกพันกันเหมือนครอบครัว บางกรณีก็จะเป็นทางการหน่อย คือคู่ค้าทางธุรกิจก็จะเป็นเจ้าของทรัพย์สินร่วมกันในแต่ละองค์กร
ด้วยลักษณะความสัมพันธ์แบบหลังๆ ทำให้องค์กร แผนก บริษัทจะสนิทและติดต่อกันบ่อย แนบแน่น เวลาที่จะผลิตหรือประกอบสินค้าออกมา จะต้องมีคนงานที่เชี่ยวชาญในการผลิตชิ้นส่วนของแต่ละส่วนออกมา แล้วประกอบให้มันพอดีกัน
พอข้าสู่ยุคปฎิวัติอุตสาหกรรม การเข้ามาของ “Mass Production” ให้การผลิตสินค้าจะต้องมีมาตรฐานเหมือนกันหมด แต่ยังต้องอาศัยความเชี่ยวชาญในการผลิตชิ้นส่วนของสินค้าอยู่ โดยเฉพาะรถยนต์ ของ Ford Motor ซึ่ง Henry Ford ต้องการให้รถ Ford เป็นรถที่ขับได้จริง ในราคาที่ใครๆก็ซื้อได้ เข้าถึงได้ทุกคน
ซึ่งงานที่เกี่ยวกับการผลิตทั้งหมดในยุคนั้น จะถูกแบ่งเป็นฟังก์ชั่นชัดเจน แผนกหนึ่งก็เชี่ยวชาญในการสร้างชิ้นส่วน A B C ก็ว่าไป การแบ่งแผนกชัดเจนแบบนี้ทำให้ใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญของคนงานในแต่ละแผนก แล้วทำให้ชิ้นส่วนของสินค้าแต่ละชิ้นออกมามีมาตรฐาน ฟังๆแล้วเป็นเรื่องดี เข้าแนวคิด “การแบ่งงานกันทำ” (Division of Labor) ทำให้การผลิตมีประสิทธิภาพมากขึ้น
แต่นั่นกลายเป็นจุดเริ่มต้นของ “Organizational Silos” ที่ลามมาถึงปัจจุบัน
เมื่อ Organizational Silos ถูกมองว่าเป็นสิ่งจำเป็น
หลายศตวรรษที่ Ford เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมยานยนต์ จนต่อมามีคู่แข่งอย่าง General Motors ที่ชนะส่วนแบ่งตลาดจาก Ford ได้สำเร็จ โดยผลิตรถยนต์ออกมาหลายรุ่น หลายราคา ซึ่ง Ford ตอนนั้นทำไม่ได้ดีเท่า จัดให้มีแผนกหรือองค์กรรับผิดชอบรถรุ่นหนึ่งแยกต่างหากไปเลย ไม่เกี่ยวข้องกัน สายการผลิต ก็ของใครของมัน
การทำแบบนีั้นทำให้แต่ละแผนกของ General Motors โฟกัสไปที่กลุ่มลูกค้าใดกลุ่มหนึ่งได้จริง แต่ถ้ามองอีกมุม General Motors ก็ยังติด Silo อยู่ดี
ยุครุ่งเรื่องของ General Motors ต้องจบลง เมื่อเจอคู่แข่งหน้าใหม่อย่าง Toyota ที่ออกแบบโมเดลปฏิบัติการให้พนักงานเรียนรู้ที่จะเชี่ยวชาญในการแก้ปัญหาในแต่ละระดับในบริษัท จริงอยู่ที่โมลเดลนี้ทำให้โตโยต้าผลิตรถได้ต้นทนที่ต่ำกว่าเดิม ได้รถคุณภาพดี แต่ก็หนีปัญหา Silo ไม่พ้น ข้อมูลความรู้ที่พนักงานแต่ละระดับได้เรียนรู้มานั้น พนักงานระดับอื่นเอาไปลอกเลียนแบบและใช้งานได้ยากมากๆ
แต่เมื่อในช่วงที่ IT ยังไม่เจริญ กิจการต่างๆยังเห็นประโยชน์ของการแยกพนักงาน แยกองค์กรให้ทำงานได้อิสระ ได้เชี่ยวชาญในตลาดหนึ่งๆ สินค้าหนึ่งๆ ทำให้ผลิตสินค้าคุณภาพได้มาก ต้นทุนต่อสินค้าก็ต่ำ จนแนวคิด Division of Labor ถูกเอาไปใช้ในอุตสาหกรรมบริการด้วย ไม่ว่าจะเป็นโรงแรม ธนาคาร กิจการพลังงาน โรงพยาบาล สายการบิน บริษัทประกัน ฯลฯ จนถึงปัจจุบัน บริษัท IT ก็ประยุกต์ใช้แนวคิดนี้ด้วย
พูดอีกอย่างคือ Silo ที่เป็นปัญหามากขึ้นในปัจจุบันนั้นเคยเป็นสิ่งสำคัญของการทำธุรกิจมาก่อนนั่นเอง
แล้ว Organizational Silos เป็นตัวปัญหาอย่างไร?
พอดีไปเจอความหมายของ Silo ใน forbes.com แล้วชัดมากว่า Slio มันคือ Mindset ที่แผนกหนึ่งไม่อยากแชร์ข้อมูลของแผนกตัวเองให้แผนกอื่น และในเมื่อบริษัท ธุรกิจเจอความเปลี่ยนแปลง เจอความท้าทายใหม่ๆตามกาลเวลา ก็มักจะตั้งกลุ่ม ตั้งแผนก ตั้งองค์กรเพื่อจัดการปัญหาด้านนั้นโดยเฉพาะ
จนบริษัทมีความซับซ้อนเกินที่จะสามารถแชร์ข้อมูลไปมาหาสู่กันได้ระหว่างแผนก ยิ่งคุย ยิ่งได้ข้อมูลที่ไม่ครบถ้วน คาดเดาไม่ได้
การที่แชร์ข้อมูลกันได้ยากนี่แหละ ทำให้ยิ่งผลิตสินค้าออกไป ต้นทุนในการผลิตก็ยิ่ง “สูงขึ้น” (แทนที่จะต่ำลงเหมือนในอดีต) การผลิตสินค้าที่หลากหลายก็ทำได้ยากขึ้น รวมถึงการเรียนรู้ที่จะทำอะไรใหม่ๆ ก็ทำได้น้อยลง จนทำให้การดำเนินกิจการบริษัทไม่มีประสิทธิภาพ บั่นทอนกำลังใจคนทำงาน พนักงานแผนกหนึ่งทำงานกับข้อมูลที่ไม่ได้อัพเดท (ทั้งๆที่ข้อมูลที่อัพเดทแล้วอยู่กับอีกฝ่าย)
มันเป็นผลจากการที่ผู้จัดการหรือพนักงานระดับสูงหรืออยู่มานานปล่อยให้เกิดขึ้น จนทำบริษัทไม่น่าทำงานด้วย ผลกรรมก็ตกอยู่ที่ลูกค้าที่ไม่ได้รับบริการที่ตอบโจทย์
และนี่คือวิธีที่ Jeff Bezos จัดการกับ Organizational Silos ใน Amazon
ไม่แปลกใจที่ทำไม Jeff Bezos ถึงขู่ไล่พนักงานออกหากพัฒนา Service Interface ไม่สำเร็จ Jeff Bezos ต้องการให้พนักงานทุกคนเข้าถึงข้อมูลที่อัพเดท ทันสมัยจากจุดๆเดียวเท่านั้น เพื่อเอาไปใช้งาน ผลิตและพัฒนาสินค้าได้เยอะ และหลากหลาย การทำแบบนี้จะลดการสื่อสารระหว่างแผนกที่ไม่จำเป็นและไม่ค่อยได้ข้อมูลที่ครบถ้วนแม่นยำลงได้เยอะ
ซึ่งสิ่งที่ Amazon ทำ ไม่ใช่อยู่จะรื้อระบบการสื่อสารเดิมไปเลย แล้วรอให้พัฒนา Service Interface เสร็จ แต่ขณะที่ Amazon ปล่อยให้มีการสื่อสารกันข้ามแผนกแบบ Silo นั้น Amazon ก็ค่อยๆพัฒนาซอฟท์แวร์หลังบ้านที่มีข้อมูลเป็นตัวขับเคลื่อน โดยมีทีมขนาดเล็กแบบ Agile คอยทำงานให้ จนกลายเป็นซอฟท์แวร์แพลตฟอร์มที่ให้บริการที่เป็นศูนย์กลางและมาตรฐานสำหรับพนักงานทุกแผนก ทุกบริการที่ Amazon มี และมี API เชื่อมต่อระหว่างบริการชัดเจน
ทำให้ Amazon พัฒนาการดำเนินงานของร้านค้าปลีกต่างๆ จนกลับมาผลิต พัฒนา และเรียนรู้อย่างมีประสิทธิภาพอีกครั้ง หลังจากที่ Jeff มีจดหมายถึงพนักงานในปี 2002 ก็มีการพัฒนา API (application programming interface) เชื่อมต่อระหว่างบริการของ Amazon มี Amazon Web Service (AWS) ที่ให้ลูกค้าทุกคนของ Amazon เข้าถึงข้อมูลขอบบริการที่ใช้ไป มี Alexa ที่เป็น Machine Learning ให้ลูกค้าได้ใช้บริการการสั่งงานด้วยเสียง (Voice Recognition) มี Echo มี Amazon Home Service
นับตั้งแต่ปี 2002 Amazon มี Service Interface ที่พัฒนาขึ้นเรื่อย Amazon ก็ออกสินค้าและบริการได้มากขึ้น จนทำให้ราคาหุ้นของ Amazon จากแทบไม่ถึง 200 จุดในปี 2002 ตอนนี้เลย 1,500 จุดไปแล้วในปี 2018
แล้วเราจะต้องปฏิรูปโครงสร้างในบริษัทให้เป็น “AI-Powered Firm” อย่างไร?
คำถามนี้เป็นคำถามเดียวกับ “แล้วเราจะพัฒนาองค์กรที่มีโค้ดคอมพิวเตอร์คุยกันแทนที่จะเป็นมนุษย์คุยกันเองได้อย่างไร?” เพราะการสื่อสารกันระหว่างระบบดิจิทัลแทบจะไม่มีต้นทุนเพิ่มขึ้นเลย เหมือนเรามีเจ้าหน้าที่ดิจิทัลทำงานอย่างเดียวกับเรา เจ้าหน้าที่ดิจิทัลเชื่อมต่อกับเจ้าหน้าที่ดิจิทับคนอื่นได้ง่ายผ่าน API ที่สำคัญเจ้าหน้าที่ดิจิทัลก็เหมือน Machine Learning ที่พอได้ข้อมูลใหม่ ก็จะเรียนรู้และพัฒนาตัวมันเองให้ทำงานดีขึ้น
ข้อได้เปรียบของเจ้าหน้าที่ดิจิทัลคือ มันไม่จำเป็นต้องอยู่แยกเป็นแผนกต่างหากเหมือนแผนกของคนที่ซับซ้อน ทั้งบริษัทใช้ Interface ที่ออกแบบมาอย่างดี ใช้แค่ตัวเดียวก็เข้าถึงข้อมูลของทั้งบริษัทได้ในจุดเดียว มี Application หลายๆตัวเพื่อรองรับการใช้งานหลายรูปแบบ แอปฯที่ว่า ก็มีทีมเล็กๆแบบ Agile เข้าไปพัฒนา ทีมที่มีความรู้ด้าน Data Science, วิศวกรรม ความสามารถในการจัดการผลิตภัณฑ์เข้าไปอยู่ในทีม
เมื่อข้อมูลถูกรวมอยู่ตรงศูนย์กลาง คนในบริษัทเข้าถึงที่ไหนก็ได้ เมื่อไหร่ก็ได้ จะทำให้บริษัทสามารถทดลองและผลิตสินค้าใหม่ๆได้อยู่ตลอดเวลา
จริงอยู่ที่ข้อมูลคือ “New Oil” ในยุคนี้
แต่ถ้าเข้าถึงไม่ได้ มันก็เท่านั้น
แหล่งอ้างอิงส่วนหนึ่งจาก Rearchitecture the Firm จากหนังสือ Competing in the Age of AI โดย Marco Iansiti และ Karim R. Lakhani
