C-SI สามารถช่วยเหลือเศรษฐกิจชุมชนได้อย่างยั่งยืน หรือทำเพื่อเอื้อประโยชน์ให้กับองค์กร

จากงานเขียนเกี่ยวกับ CSR กับเศรษฐกิจชุมชน ไปถึงการวิเคราะห์ความล้มเหลวของธุรกิจชุมชน เพื่อสร้างความยั่งยืนให้กับสังคมและประเทศของเรา และการศึกษาเพิ่มเติมเกี่ยวกับ CSV (Creating Shared Value) หรือการสร้าง Shared Value ที่หลายองค์กรพยายามทำนั้น แท้จริงแล้วยังไม่สามารถแก้ไขปัญหาของเศรษฐกิจชุมชนในธุรกิจได้อย่างยั่งยืน แต่สิ่งที่น่าจับและถือเป็นเทรนด์ที่ดูมั่นคงกว่าสำหรับการช่วยเหลือเศรษฐกิจชุมชน คือ C-SI หรือ Corporate Social Innovation คือกระบวนการเข้าถึงปัญหาของชุมชนเพื่อให้ความรู้และประสบการณ์ เพื่อให้ชุมชนสามารถสร้างอาชีพได้ด้วยตนเอง และผู้ให้ก็ทำเพื่อความสุข ไม่ได้หวังสิ่งตอบแทนหรือการคืนกำไรให้กับองค์กร

ความต่างของ CSR, CSV และ C-SI

CSR (Corporate Social Responsibility)คือ การดำเนินกิจกรรมภายในและภายนอกองค์กรที่คำนึงถึงผลกระทบต่อสังคมทั้งในองค์กร และในระดับใกล้และไกล ด้วยการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์กรและจากภายนอกองค์กร จัดการ ช่วยเหลือและสร้างกิจกรรม เพื่อที่จะทำให้อยู่ร่วมกันในสังคมได้อย่างเป็นปกติสุข
CSV (Creating Shared Value) คือ การให้ความรู้ ประสบการณ์ ที่เอื้อผลประโยชน์ซึ่งกันและกันกับองค์กร และยังจำกัดในไลน์ธุรกิจตนเองเท่านั้น
C-SI (Corporate Social Innovation)คือ การวิเคราะห์กันถึงปัญหา และให้ความรู้ในเชิงการสอนเพื่อให้ทำธุรกิจ เป็นการร่วมมือและแก้ปัญหาจากหลายภาคส่วนและบทบาทขององค์กรในการช่วยเหลือชุมชนในรูปแบบต่างๆ ทั้งทางตรงและทางอ้อมโดยไม่จำกัดประเภทธุรกิจ

การช่วยเหลือสังคมและเศรษฐกิจชุมชนทั้ง 3 แบบที่กล่าวมาข้างต้นนั้นมีข้อดีข้อเสียแตกต่างกัน และเมื่อศึกษากันจริงๆ กับข้อสรุปข้างต้น ทำให้เราเห็นถึงเจตนาขององค์กรที่ไม่ว่าจะเลือกทำเพื่อสังคมแบบไหน ก็ยังมีความต้องการที่จะช่วยเหลือเศรษฐกิจชุมชนกันอย่างแท้จริง หากเพียงต่างกันที่วัตถุประสงค์ ขั้นตอน วิธีการ และการนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต่างกัน ซึ่งเห็นได้ชัดว่า CSR และ CSV ที่พยายามเข้ามาบรรเทาปัญหานั้น ยังคงมีข้อจำกัดในการต่อยอด และยังขาดการแก้ไขอย่างตรงประเด็น และยังได้ผลลัพธ์ที่ไม่ยั่งยืน ทำให้เกิดเทรนด์ใหม่หรือแนวความคิด C-SI ที่เอื้อการแก้ไขปัญหาที่ตรงประเด็น ให้เข้ามามีบทความช่วยเหลือสังคมอย่างยั่งยืนกว่าแบบอื่นๆ และได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่ากับคนส่วนมาก

ข้อจำกัดของ CSR และ CSV และการแก้ปัญหาเศรษฐกิจชุมชน

ความเข้าใจขององค์กรของการช่วยเหลือชุมชนด้วยการ ให้สิ่งของ หรือให้เงินบริจาค
ความเข้าใจถึงปัญหาที่แท้จริงของธุรกิจชุมชน
ในบางครั้ง องค์กรมองเห็นถึงผลประโยชน์ขององค์กรมากกว่าการได้เข้าไปแก้ปัญหาให้กับชุมชน
บุคลากรที่ร่วมโครงการ ไม่ได้มองถึงผลระยาวของการช่วยเหลือให้ชุมชนสามารถพัฒนาตนเองได้ในระยะยาว
การสร้างภาระผูกพันธ์ระหว่างธุรกิจชุมชนกับธุรกิจขององค์กร

ด้วยข้อจำกัดและการแก้ปัญหาได้อย่างไม่ยั่งยืนของ CSR และ CSV องค์กรขนาดใหญ่ที่มีความมั่งคั่งจึงเริ่มหันมาสนใจการสร้างความมั่นคงให้แก่ชุมชนในระยะยาว โดยผ่านการแบ่งปันองค์ความรู้จากองค์กรสู่สังคมหรือที่เราจะเรียกต่อไปว่า C-SI ที่ปัจจุบันมีองค์กร ขนาดใหญ่ที่มีความมั่งคั่ง หันมาสนใจการสร้างความมั่นคงให้แก่ชุมชนในระยะยาวโดยผ่านการแบ่งปันองค์ความรู้จากองค์กรสู่สังคม

จาก CSR สู่ C-SI “นวัตกรรมสังคม” ที่มาในรูปแบบของ “การให้” ที่มากกว่า “การให้” คือ จุดเริ่มต้นของการเกิดนิยามของแนวคิด C-SI

Food Bank New York และ กระบวนการไคเซน (Kaizen) ของโตโยต้า

เคสตัวอย่างที่น่าสนใจมาก คือ ตัวอย่างกระบวนการไคเซนของโตโยต้า ที่ถูกท้าทายมาจาก CEO ของทาง Food Bank เมืองนิวยอร์ค

Food Bank เป็นมูลนิธิที่ร่วมมือกันช่วยเหลือบริจาคอาหารกับคนยากจน ในหนึ่งปีทาง Food Bank เลี้ยงอาหารผู้คนมากกว่า 1.5 ล้านคน ซึ่งมีหลากหลายองค์กรให้ความช่วยเหลือ มีทั้ง ห้าง Target, Bank of America, สายการบิน Delta, New York Yankees และแม้แต่โตโยต้าเองก็ได้ให้การบริจาค

จนล่าสุดโตโยต้าได้พยายามยื่นข้อเสนอในการใช้ความช่วยเหลือทางด้านอื่นๆ ที่นอกเหนือจากการบริจาค แต่ Daryl Foriest ผู้อำนวยการการแจกจ่ายอาหารของ Food Bank ไม่เชื่อ เพราะเห็นว่าโตโยต้าผลิตรถยนต์ไม่ได้ผลิตอาหาร แต่เนื่องจากทางโตโยต้ายังยืนยันที่จะเข้ามาช่วยเหลือ Darly Foriest จึงท้าท้ายด้วยการขอให้ทางโตโยต้าช่วยแก้ไขเรื่องคิวรอรับอาหาร เนื่องจากคิวรออาหารนั้นนานมาก เพราะโรงอาหารสามารถจุคนได้เพียง 50 คน ดังนั้นคนที่ต่อแถวจะรอคิวจนกว่าจะได้ที่นั่ง ซึ่งจะใช้เวลารอประมาณ 1 ชั่วโมง ถึง 1 ชั่วโมงครึ่ง

แน่นอนว่าทางโตโยต้าไม่ได้มองเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ยากเกินจะทำได้ จึงกลับไปศึกษาและกลับมาด้วยการช่วยเหลือในแบบที่แตกต่าง คือการหยิบยื่น กระบวนการไคเซน (kaizen) มาให้

ไคเซน (Kaizen) เป็นภาษาญี่ปุน มีความหมายว่า “การปรับปรุงอย่างไม่มีที่สิ้นสุด” ซึ่งไคเซนถือเป็นเครื่องมือหนึ่งในกระบวนการผลิตหลักของโตโยต้า ด้วยการสำรวจภาพรวมของธุรกิจ ค้นหาปัญหา เรียงลำดับความสำคัญ และหาแนวทางปรับปรุง ซึ่งในครั้งนี้ ทางโตโยต้าได้นำกระบวนการไคเซนนี้มาใช้กับ Food Bank และสามารถช่วยแก้ปัญหาได้จริง ด้วยการเปลี่ยนแปลง 3 สิ่งง่ายๆ

ปรับเปลี่ยนวิธีการเข้ารับอาหารครั้งละ 10 คนต่อครั้ง และเป็น 1 ต่อ 1 ในทุกๆ ครั้งที่เก้าอี้ว่าง
จัดบริเวณรออาหารที่ด้านใน ให้ใกล้กับคิวของคนรับอาหารให้มากที่สุด
เจ้าหน้าที่จะคอยมองดูที่ว่าง มีว่างเมื่อไหร่ ให้คนนั่งทันที

ผลที่ได้

สามารถช่วยลดเวลาของการรอรับอาหารจาก 90 นาที เหลือ 18 นาที
สามารถลดเวลาการจัดเตรียมอาหารใส่ถุงได้จาก 11 นาที เหลือ 6 นาที
และสามารถลดเวลาจัดเตรียมอาหารใส่กล่องให้กับเหยื่อผู้เคราะห์ร้ายจากพายุเฮอร์ริเคนแซนดี้ได้จาก 11 นาทีต่อกล่อง เหลือ 3 นาทีต่อกล่อง

Daryl Foriest ยอมรับว่าโตโยต้าได้เข้ามาปฏิวัติและเปลี่ยนแปลงการทำงานของคอมมูนิตี้ของทาง Food Bank ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และช่วยให้ผู้คนได้รับอาหารอิ่มท้องเร็วขึ้นอีกด้วย ซึ่งแน่นอนว่าการช่วยเหลือของโตโยต้าในครั้งนี้ เป็นสิ่งที่แตกต่าง ด้วยการแชร์ประสบการณ์และองค์ความรู้ที่มีมูลค่ามากกว่าเงินบริจาค และเป็นการช่วยเหลือในรูปแบบใหม่

“โรงสีข้าวรัชมงคล” กุศโลบายที่ “พ่อ” ทำเพื่อลูก

ข้าวรัชมงคล http://www.toyota.co.th/rrc/index.php

ในปี 2540 เป็นปีเศรษฐกิจฟองสบู่แตก ทำให้หลายโรงงานในประเทศไทยมีการปิดตัว ข่าวลือมากมายว่า โตโยต้า จะมีการปลดพนักงานกว่า 5,500 คน จะปิดโรงงานเกตเวย์ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว ท่านทรงเป็นห่วงว่าราษฎรของพระองค์จะตกงาน จึงทรงมีพระราชดำริขอซื้อรถยนต์โตโยต้าโซลูน่าเพื่อให้คนไทยได้มีงานทำ จนกลายมาเป็นรถยนต์ฝีมือของคนไทย ในช่วงเวลานั้นที่เกิดวิกฤตเศรษฐกิจ โตโยต้าซาบซึ้งต่อพระมหากรุณาธิคุณ จึงมีความมุ่งมั่นที่จะนำพระราชทรัพย์ที่พระราชทานส่วนนั้นมาก่อให้เกิดประโยชน์ขึ้นอีกทางคือ การช่วยเหลือสังคม ซึ่งก็คือที่มาของการก่อตั้งโรงสีข้าวรัชมงคล เพื่อเป็นการช่วยเหลือและพัฒนาคุณภาพชีวิตของเกษตรกร

ซึ่งพระองค์ทรงมีพระราชประสงค์เพื่อช่วยพัฒนาคุณภาพชีวิต ให้แก่เกษตรกรในท้องถิ่นให้ดีขึ้นด้วยการรับซื้อข้าวเปลือกจากชาวนา และสหกรณ์การเกษตรชุมชนในราคายุติธรรม พร้อมจำหน่ายข้าวสารในราคาเหมาะสม โดยมิได้หวังผลกำไรจากการดำเนินงาน

“กำไรที่ได้จากการขายข้าวรัชมงคลนั้น เราไม่เคยปันผลให้กับผู้ถือหุ้น ซึ่งพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวท่านก็ทรงทราบ ดังนั้น พอปีที่ 8 ในปี 2550 โรงสีข้าวเริ่มมีกำไรเราก็นำกำไรที่ได้ไปซื้อสิ่งอำนวยความสะดวกและอุปกรณ์การเกษตรมอบแก่กลุ่มเกษตรกรในจังหวัดฉะเชิงเทราทุกปี ซึ่งครั้งนี้เราได้มอบสระน้ำรัชมงคล 1 ให้กลุ่มเกษตรกรบ้านนายาว หรือแม้แต่เมื่อครั้งที่เราขาดทุนพระองค์ท่านก็ยังทรงมีพระราชดำรัสให้โอกาสครบรอบ 10ปี บริษัท ข้าวรัชมงคล จำกัด เมื่อปี 2552 ด้วยว่า “ขาดทุนเป็นการได้กำไรของเรา”

นายวิเชียร พวงภาคีศิริ อดีตผู้อำนวยการ บริษัท ข้าวรัชมงคล จำกัด เล่าถึงการดำเนินงานของโรงสีข้าวรัชมงคลให้กับหนังสือพิมพ์ผู้จัดการ เมื่อวันที่ 10 กุมภาพันธ์ 2555

จากตัวอย่างของทั้ง Food Bank New Yorkและ โรงสีข้าวรัชมงคล ทำให้เราได้เห็นถึงจุดเริ่มต้นความร่วมมือระหว่างธุรกิจชุมชนกับภาคธุรกิจขนาดใหญ่ที่ไม่ได้อยู่อุตสาหกรรมประเภทเดียวกัน อย่างไรก็ตาม ในบทความต่อไป MarketingOops จะเล่าถึงรายละเอียดเชิงลึกว่า C-SIอย่างเต็มรูปแบบ ของเทรนด์และแนวคิดใหม่ มีการปฏิบัติการอย่างไร ที่สำคัญคือการให้ความช่วยอย่างในแบบที่ยั่งยืน นั้นมีองค์กรใดในประเทศไทยบ้างที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมในการพัฒนาศักยภาพแก่ชุมชน เพื่อขับเคลื่อนสังคมไทยให้เข้าสู่ยุคของ “การพัฒนาอย่างยั่งยืน” และเพื่อให้คนไทยพึ่งพาตนเองได้อย่างมั่นคง