เมื่อพูดถึง “นารา” หลายคนนึกถึงร้านอาหารไทยพรีเมียมในห้างที่มักมีนักท่องเที่ยวต่างชาตินั่งเต็มร้าน ภาพนั้นยังเป็นหัวใจของ Nara Thai Cuisine แต่ธุรกิจที่เริ่มจากร้านเดียวเมื่อ 22 ปีก่อนกำลังมีหน้าตาเปลี่ยนไป วันนี้ “นารา กรุ๊ป” มีร้านอาหารในเครือ 14 แบรนด์ รวม 84 สาขาใน 9 ประเทศ และกำลังขยับจากการเป็นเจ้าของร้านอาหารไทย ไปสู่การเป็นผู้บริหารพอร์ตแบรนด์อาหารหลายประเภท หลายระดับราคา และหลายตลาด
วันนี้ Marketing Oops! ได้โอกาสคุยกับ คุณยูกิ หรือ นราวดี ศรีกาญจนา ประธานกรรมการบริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง Nara Thai Cuisine ถึง 22 ปีของ Nara Thai Cuisine การขยายพอร์ตหลังโควิด และเป้าหมายสร้างกลุ่มธุรกิจอาหารและไลฟ์สไตล์จากไทยให้เป็นที่จดจำในตลาดโลก
คุณยูกิ เล่าว่า จุดตั้งต้นของกลุ่มคือเริ่มจากร้านอาหารแห่งเดียวก่อนเลย ก่อนจะสร้างเป็นแบรนด์ๆ เดียวที่ค่อย ๆ เติบโตและสร้างฐานธุรกิจให้แข็งแรง แล้วนำประสบการณ์นั้นมาต่อยอดเป็นแบรนด์อื่น “ธุรกิจของเราเกิดมาจากหนึ่งแบรนด์ แต่เป็นหนึ่งแบรนด์ที่เติบโตแบบออร์แกนิก ค่อย ๆ โต แต่โตอย่างแข็งแรง” เธอกล่าว
ร้านแรกต้องแข็งแรง ก่อนพาคนอื่นโต
คุณนราวดี เริ่มเล่าด้วยจุดเริ่มต้นว่า Nara Thai Cuisine วางตัวเป็นร้านอาหารไทยพรีเมียมตั้งแต่แรก แม้เริ่มต้นด้วยการขายให้คนไทย แต่เมื่อเวลาผ่านไป ฐานลูกค้าของแบรนด์ในประเทศไทยกลับเป็นชาวต่างชาติราว 80% ขณะที่ลูกค้าคนไทยส่วนหนึ่งใช้ร้านเป็นสถานที่รับรองแขกและพบปะทางธุรกิจ ความชัดของตำแหน่งแบรนด์ทำให้นาราไม่พยายามบิดร้านเดิมให้เป็นร้านสำหรับคนรุ่นใหม่ เพียงเพื่อขยายฐานลูกค้า
“ถ้าถามว่าอยากให้ Nara Thai Cuisine ไปถึงกลุ่มที่เด็กลง แล้วพยายามทำทุกอย่าง มันก็ไม่ใช่แบรนด์อยู่ดี” คุณนราวดีอธิบาย แนวคิดนี้กลายเป็นจุดเปลี่ยนเชิงกลยุทธ์ หากต้องการเข้าถึงผู้บริโภคอีกกลุ่ม ก็ควรสร้างพื้นที่ให้แบรนด์อื่นทำหน้าที่นั้น แทนการเปลี่ยนบุคลิกของร้านที่ลูกค้ารู้จักอยู่แล้ว
ผลลัพธ์คือพอร์ตที่ขยายจาก Nara Thai Cuisine ไปสู่ Apinara, Lady Nara, บ้านนอกเข้ากรุง และ El Mercado ควบคู่กับแบรนด์พันธมิตร เช่น Co Limited, แอนคั่วไก่, ชานอนตอนไหน และ SASA ข้าวต้มบาร์ ตลอดจนคอนเซ็ปต์ใหม่อย่าง Artisan Pizza แต่ละแบรนด์มีอาหาร ราคา และลูกค้าเป้าหมายต่างกัน เพื่อลดการแย่งลูกค้ากันเองในเครือ
บทเรียนโควิด ทำให้พอร์ตต้องมีลูกค้าคนไทยมากขึ้น
ช่วงโควิดทำให้ข้อจำกัดของธุรกิจที่พึ่งพานักท่องเที่ยวชัดขึ้น คุณนราวดีบอกว่า หลังจากนั้นกลุ่มจึงมองหาแบรนด์ที่เข้าถึงลูกค้าคนไทย คนทำงานรุ่นใหม่ และตลาดแมสมากขึ้น เพื่อให้รายได้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับนักเดินทางเพียงกลุ่มเดียว แบรนด์อย่าง “แอนคั่วไก่” ตอบโจทย์นี้ต่างจาก Nara Thai Cuisine อย่างเห็นได้ชัด เพราะฐานลูกค้าเกือบทั้งหมดเป็นคนไทย ขณะที่ “โค ลิมิเต็ด” (CO LIMITED) ก็พาเครือไปพบผู้บริโภคที่อายุน้อยลง
วิธีทำงานกับแบรนด์พันธมิตรของนาราไม่ได้จบที่การใส่เงินลงทุน ทางนารากรุ๊ป ได้ช่วยเรื่องจัดซื้อ โลจิสติกส์ การหาทำเล และระบบบุคลากร รวมทั้งร่วมวางกลยุทธ์การขยายสาขา แต่ยังให้ผู้ก่อตั้งเป็นหน้าตา (Face of brand) และผู้ขับเคลื่อนแบรนด์ของตนเอง คุณนราวดีให้ความสำคัญกับเจ้าของที่เข้าใจธุรกิจร้านอาหาร มีเป้าหมายการเติบโตไปในทางเดียวกัน และมีแบรนด์ที่เติมช่องว่างของพอร์ตได้
ทีมผู้บริหารยังใช้ข้อมูลตลาดช่วยมองหาโอกาสของหมวดอาหาร ก่อนพิจารณาว่าแบรนด์นั้นขยายได้จริงหรือไม่ และตัวเลขทางธุรกิจสมเหตุสมผลเพียงใด โมเดลนี้ทำให้ “นารา กรุ๊ป” เพิ่มแบรนด์โดยไม่ต้องสร้างทุกแนวคิดตั้งแต่ศูนย์ ขณะเดียวกันเจ้าของร้านที่ถนัดทำอาหารก็ได้ระบบรองรับเมื่อต้องขยายเกินหนึ่งสาขา
อยากจับคนรุ่นใหม่ นาราเลือกเพิ่มแบรนด์ แทนการเปลี่ยนตัวเอง
Nara Thai Cuisine มีภาพจำเป็นร้านอาหารไทยพรีเมียมชัดเจน ทั้งบรรยากาศ ราคา และกลุ่มลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการ แต่ คุณนราวดีมองว่า ต่อให้ทุ่มแรงทำการตลาดเพื่อชวนคนอายุน้อยเข้าร้านมากขึ้น ก็ไม่ได้แปลว่าคนกลุ่มนั้นจะรู้สึกว่าแบรนด์นี้เป็นร้านของตัวเอง “นารา” จึงเลือกเก็บจุดแข็งของร้านแรกไว้ มากกว่าปรับบุคลิกของแบรนด์ที่สร้างมาตลอด 22 ปี
ทางออกของ นารา กรุ๊ป คือขยายพอร์ตไปยังแบรนด์ที่คนรุ่นใหม่เข้าถึงได้ตั้งแต่ต้น ทั้งรูปแบบอาหาร บรรยากาศ และระดับราคา เช่น “Co Limited” ที่มีความสนุกแบบสตรีทฟู้ด หรือแบรนด์พันธมิตรอย่าง “แอนคั่วไก่” และ “ชานอนตอนไหน” ซึ่งเข้าถึงลูกค้าคนไทยและคนทำงานอายุน้อยกว่า Nara Thai Cuisine การเลือกแบรนด์เข้ามาในกลุ่มจึงต้องดูด้วยว่าแบรนด์นั้นพาเครือไปพบลูกค้ากลุ่มใหม่ได้จริง และไม่แย่งพื้นที่กันเอง
“วิธีคิดนี้ทำให้ต้องแยกภาพของ Nara Thai Cuisine ออกจาก นารา กรุ๊ป ให้ชัด ร้านนารายังคงเป็นร้านอาหารไทยพรีเมียมในแบบที่ลูกค้ารู้จัก ขณะที่ภาพของกลุ่มธุรกิจจะกว้างและเด็กลงตามแบรนด์ใหม่ที่เข้ามา เราจึงไม่ได้ใช้แบรนด์เดียวไล่จับลูกค้าทุกวัย แต่ให้แต่ละแบรนด์ทำหน้าที่ของตัวเอง แล้วเติบโตไปด้วยกันภายใต้กลุ่มเดียว” คุณนราวดีกล่าวถึงกลยุทธ์ที่ใช้เข้าหากลุ่มที่เด็กลง
ไปต่างประเทศด้วยพาร์ตเนอร์ที่สตรอง บนมาตรฐานรสชาติไทยแท้เท่านั้น
สำหรับในต่างประเทศ “นารา” ใช้โมเดลแฟรนไชส์ โดยผู้ประกอบการท้องถิ่นเป็นผู้ขยายสาขา โดยมีตลาดไต้หวันเป็นตัวอย่างที่ชัดที่สุดและแข็งแกร่งที่สุด มีร้านในเครือ 21 สาขาภายใต้ Nara Thai Cuisine, Apinara และ Lady Nara ทีมผู้บริหารมองว่าการเลือกพาร์ตเนอร์ที่รู้จักทำเลและมีประสบการณ์ในธุรกิจอาหารสำคัญพอ ๆ กับความนิยมของอาหารไทยในประเทศนั้น
สิ่งที่ คุณนราวดียืนยันหนักแน่นคือมาตรฐานรสชาติ แฟรนไชส์ต้องใช้ซอสและส่วนผสมหลักที่กลุ่มกำหนดเพื่อรักษาความสม่ำเสมอ แม้ปรับรายการอาหารตามข้อจำกัดของตลาดได้ เช่น เมนูมังสวิรัติในอินเดียหรือเมนูที่ไม่มีหมูในบางประเทศ
“ความเผ็ดอาจประนีประนอมได้ แต่เปรี้ยว เค็ม หวานที่ต้องมีก็ต้องมี” เธอยกตัวอย่าง เพราะหากต้มยำขาดรสที่เป็นต้มยำ ลูกค้าที่เคยกินอาหารไทยในไทยย่อมรับรู้ความต่าง เรียกว่าเป็น Thai Authentic ที่ได้รับการยอมรับจากนานาชาตินั่นเอง
สำหรับนารา ความน่าเชื่อถือของแบรนด์เกิดจากสิ่งที่เสิร์ฟซ้ำได้ทุกสาขา ไม่ใช่เพียงป้ายชื่อเดียวกัน คุณนราวดียกตัวอย่างข้าวหอมมะลิที่ต้องใช้กับร้านอาหารไทยในต่างประเทศ เพราะเมื่อพาร์ตเนอร์นำชื่อแบรนด์จากไทยไปใช้ ประสบการณ์ที่ลูกค้าได้รับก็ควรสะท้อนที่มานั้นด้วย
คำแนะนำการพาแบรนด์โกอินเตอร์: พาร์ทเนอร์ที่ดี และเคมีที่เข้ากัน
คุณนราวดีมองว่า ก่อนคิดจะพาแบรนด์ไปโตต่างประเทศ ผู้ประกอบการควรถามตัวเองก่อนว่าแบรนด์แข็งแรงพอในตลาดไทยหรือยัง โดยเฉพาะร้านอาหารไทยที่ต้องการขายให้คนต่างชาติ หากมีลูกค้าต่างชาติเข้ามากินที่ร้านอย่างสม่ำเสมอ และยอมรับรสชาติที่เสิร์ฟในไทย นั่นอาจเป็นสัญญาณว่าแบรนด์มีโอกาสเดินทางไปกับลูกค้ากลุ่มนี้ในตลาดอื่นได้ การขยายสาขาจึงควรเริ่มจากความต้องการที่มีอยู่จริง มากกว่าตั้งเป้าจำนวนประเทศหรือจำนวนร้านไว้ก่อน
เมื่อจะก้าวออกไป สิ่งที่เธอให้ความสำคัญมากที่สุดคือ การเลือกพาร์ตเนอร์ เพราะเจ้าของแบรนด์ไม่สามารถไปยืนดูแลร้านทุกสาขาด้วยตัวเองได้ พาร์ตเนอร์จึงควรมีประสบการณ์ในธุรกิจอาหาร รู้จักทำเลและพฤติกรรมลูกค้าในประเทศนั้น รวมถึงมีวิสัยทัศน์ในการขยายธุรกิจที่ไปด้วยกันได้ ความเข้าใจอาหารไทยก็สำคัญไม่แพ้กัน หากพาร์ตเนอร์ไม่เห็นคุณค่าของรสชาติต้นตำรับ เมื่อเปิดร้านไปสักระยะ อาหารอาจค่อย ๆ ถูกปรับจนห่างจากตัวตนของแบรนด์
อีกเรื่องที่ทีมผู้บริหารนาราย้ำคือ ระบบต้องพร้อมตั้งแต่วันแรก ทั้งข้อมูลยอดขายที่ตรวจสอบได้ และมาตรฐานของผลิตภัณฑ์หลัก เช่น ซอสที่ทุกสาขาต้องใช้ร่วมกัน ระบบเหล่านี้ช่วยให้พาร์ตเนอร์มีอิสระบริหารร้านในตลาดของตัวเอง โดยแบรนด์แม่ยังมั่นใจในคุณภาพได้ นาราอาจปรับเมนูให้เข้ากับข้อจำกัดของแต่ละประเทศ เช่น เพิ่มทางเลือกมังสวิรัติหรือไม่ใช้หมู แต่รสชาติสำคัญของอาหารไทยต้องยังอยู่ เพราะการเติบโตที่นราวดีต้องการ คือการเปิดร้านเพิ่มแล้วลูกค้ายังรู้สึกว่าได้กินแบรนด์เดิม
จาก 2,500 ล้านบาท สู่โจทย์ที่ใหญ่กว่าตัวเลขยอดขาย
ปี 2569 นารา กรุ๊ป ปรับประมาณการยอดขายรวมเป็น 2,500 ล้านบาท สูงกว่าแผนต้นปีราว 8.7% โดยยอดขายสาขาเดิมเติบโตราว 17% นับตั้งแต่ต้นปี ตัวเลขเหล่านี้เป็นคนละตัวชี้วัดกัน โดย 2,500 ล้านบาทคือยอดขายรวมที่คาดสำหรับปีนี้ ส่วน 17% เป็นการเติบโตของยอดขายสาขาเดิม กลุ่มยังคาดว่าจะเพิ่มจำนวนสาขาในไตรมาส 4 ผ่านทั้งแบรนด์หลัก แบรนด์พันธมิตร และแบรนด์ใหม่ นารา กรุ๊ป จะดำเนินกลยุทธ์ภายใต้ยุทธศาสตร์ “Multi-Brand, Multi-Cuisine, Multi-Market” ปรับโครงสร้างพอร์ต ขึ้นแท่นผู้นำตลาด International F&B & Lifestyle Restaurant Group ครอบคลุมทุกทวีปทั่วโลก
อย่างไรก็ดี สิ่งที่ คุณนราวดีย้ำว่า “อยากให้ตลาดจดจำในอีก 3–5 ปี ไม่ใช่จำนวนร้านเพียงอย่างเดียว เราอยากให้นารา กรุ๊ป เป็นที่จดจำว่าเป็นกลุ่มธุรกิจอาหารและไลฟ์สไตล์ระดับนานาชาติที่เกิดจากประเทศไทย และสามารถสร้างแบรนด์ให้เติบโตในระดับโลกได้” ดังนั้น แผนขยายไปโมร็อกโกและสหรัฐอเมริกาจึงเป็นหมุดหมายในอนาคต ส่วนการมีแบรนด์ในทุกทวีปยังเป็นความตั้งใจ ไม่ใช่สถานะที่เกิดขึ้นแล้ว
จากร้านนาราแห่งแรกถึงพอร์ต 14 แบรนด์ คำถามของธุรกิจเปลี่ยนจาก “จะเปิดร้านนาราเพิ่มที่ไหน” เป็น “จะพาแบรนด์แบบใดไปพบลูกค้ากลุ่มไหน และใครคือคนที่เหมาะจะโตไปด้วยกัน” หากนารารักษามาตรฐานของร้านแรกไว้ได้พร้อมกับสร้างระบบให้แบรนด์อื่นเติบโต ภาพของบริษัทอาหารไทยที่ไปไกลกว่าร้านอาหารไทยก็จะชัดขึ้นทีละตลาด
ปัจจุบันนารา กรุ๊ป มีร้านอาหารในเครือรวม 14 แบรนด์ จำนวน 84 สาขา ใน 9 ประเทศ แบ่งเป็นแบรนด์หลัก 5 แบรนด์ ได้แก่ นาราไทย คูซีน – Nara Thai Cuisine, อภินารา- Apinara, เลดี้ นารา – Lady Nara, บ้านนอกเข้ากรุง-Baannok Bangkok, และเอลเมอคาโด- El Mercado แบรนด์พันธมิตร 8 แบรนด์ ได้แก่ โค ลิมิเต็ด – Co Limited, แอนคั่วไก่ – Ann Kua Gai ชานอนตอนไหน, SASA ข้าวต้มบาร์, แกงเกินนน , One Star Rating Pasta Bar, Bite Me และ Bad Salad รวมถึงคอนเซ็ปต์ที่กลุ่มพัฒนาขึ้นใหม่อย่างแบรนด์ อาร์ติซาน พิซซ่า โดยครอบคลุมตั้งแต่อาหารไทยพรีเมียม สตรีทฟู้ด อาหารยุโรป แต่ละแบรนด์มีตำแหน่งทางการตลาด และกลุ่มลูกค้าชัดเจน ไม่ทับซ้อนกันเอง
ด้านแบรนด์ Nara Thai Cuisine ปัจจุบันมี 37 สาขาทั้งในและต่างประเทศ ได้แก่ ไต้หวัน ฮ่องกง เมียนมา ฟิลิปินส์ สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์( UAE ) ศรีลังกา อินเดีย มาเลเซีย ล่าสุดกำลังจะไปเปิดสาขาที่ประเทศ โมร็อคโก เป็นเครื่องพิสูจน์ว่าแบรนด์แข็งแรงสามารถเติบโตขยายธุรกิจสู่ต่างประเทศได้จริง โดยจุดแข็งสำคัญ คือการวางตำแหน่งเป็นร้านอาหารไทยพรีเมียมที่เข้าถึงได้ รสชาติไทยแท้ คุณภาพ การบริการ และการมอบประสบการณ์ประทับใจ ลูกค้ากลับมาใช้บริการสม่ำเสมอ
