“ไม่มีทางมืดแปดด้าน มืดอย่างมากที่สุดก็เจ็ดด้าน”
วาทกรรมที่น่าสนใจยิ่งของ “ดร.อาทิตย์ อุไรรัตน์” อดีตรัฐมนตรี อดีตผู้บริหารองค์กรรัฐวิสาหกิจ ผู้บริหารมหาวิทยาลัย และโรงพยาบาลชื่อดัง กล่าวไว้ โดยขึ้นเป็นข้อความพาดอยู่บนปกหนังสือเล่มหนาชื่อ “แกะดำโลกสวย” หนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องราวเส้นทางการทำงานของ ดร.อาทิตย์ ที่ไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ การบริหารงานของ 3 องค์กรที่ต่างกันอย่างสุดขั้ว แต่มีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันก็คือ “ความย่ำแย่” ซึ่งหลายท่านอาจจะมองว่าชีวิตของ “ดร.อาทิตย์ อุไรรัตน์” นั้นเพียบพร้อม ทั้งหน้าที่การงานและฐานะทางสังคม จะเป็นไปได้อย่างไรที่ในชีวิตพบอุปสรรคมากมาย
แต่ความจริงแล้ว ช่วงชีวิตการทำงานของท่าน มีอุปสรรคและความท้าทายอยู่ตลอดเวลา ถึงขนาดให้คำนิยามตัวเองว่าเป็น “นักล้มเหลว” ด้วยเหตุนี้เอง Marketing Oops! จึงได้หยิบยกบางส่วนหนึ่งของหนังสือ “แกะดำโลกสวย” ที่บอกเล่าถึงวิธีการในการฟันฝ่าอุปสรรคและวิกฤตต่างๆ ในฐานะ “นักบริหาร” ที่ประสบความสำเร็จ มาถ่ายทอดเพื่อเป็นแรงบันดาลใจให้กับผู้ที่ต้องการสร้างความสำเร็จให้กับชีวิตต่อไป
1.โรงพยาบาลพญาไท
เมื่อวันที่ 30 กรกฎาคม 2519 ดร.อาทิตย์ ได้มานั่งในตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายบริหาร ซึ่งในขณะนั้นไม่เคยมีประสบการณ์ในการบริหารงานเอกชนขนาดใหญ่มาก่อนเลย ความท้าทายของการบริหาร รพ.พญาไท คือการมุ่งมั่นที่จะทำให้โรงพยาบาลแห่งนี้เป็นโรงพยาบาลเพื่อสังคม มิใช่เพื่อการพาณิชย์ ทั้งที่ในยุคนั้นโรงพยาบาลเอกชนต่างแข่งขันกันอย่างดุเดือด แต่ ดร.อาทิตย์ ยืนยันที่จะยึดหลักของคุณธรรมมากกว่าการค้า โดยมีพันธกิจหลักของโรงพยาบาลคือ ‘จะดูแลคนไข้ดุจญาติสนิท’
แยกฝ่ายบริหาร ฝ่ายการแพทย์ ออกจากกัน
คำว่าผู้บริหารสำหรับ “ดร.อาทิตย์” นั้น ไม่ได้หมายถึงการมานั่งใส่สูทโก้ๆ เท่านั้น แต่เป็นการเข้าไปจัดการกับปัญหาต่างหาก ในสมัยนั้นเกือบทุกโรงพยาบาลต้องเผชิญกับปัญหาการขาดแคลนแพทย์ ดังนั้นเรื่องแรกที่ท่านทำก็คือ การแยกการบริหารจัดการทั่วไปออกจากการบริหารจัดการทางการแพทย์ ซึ่งในอดีตถือว่าเป็นการบริหารงานที่แตกต่างจากโรงพยาบาลไทยทั่วไป เหตุที่ทำเช่นนี้ก็เพื่อที่จะแก้ปัญหาการขาดแคลนแพทย์ โดยให้นักบริหารมืออาชีพเข้ามาช่วยดูแลโรงพยาบาล เพื่อให้หมอได้มีเวลารักษาคนไข้ตามวิชาชีพที่ตนเองถนัด เรียกว่าใช้คนให้ถูกกับงานเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด
ก้าวสู่ รพ.เอกชนอันดับ 1
ด้วยความมุ่งมั่นที่จะทำโรงพยาบาลเพื่อทุกคนอย่างแท้จริง ไม่นานความสำเร็จก็บังเกิด รพ.พญาไท ค่อยขยับขยายออกไปเรื่อยๆ มีการเพิ่มตึกและเพิ่มเตียงจำนวนมาก แต่คนไข้ก็ยังคงแน่นอย่างต่อเนื่อง กระทั่งคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ได้ยกให้ รพ.พญาไท เป็นโรงพยาบาลเอกชนอันดับ 1 ของประเทศ ทั้งในปี 2523 และปี 2525 สองปีด้วยกัน ต่อมาในปี 2526 รพ.พญาไท ได้รับการเชิญจากตลาดหลักทรัพย์ฯ และกระทรวงการคลังให้นำกิจการเข้าตลาดหุ้น ซึ่งในตอนนั้นเป็นโรงพยาบาลแห่งเดียวที่ได้รับเกียรตินี้ และไม่หยุดแค่เพียงเท่านี้
จับมือกับ “คณะแพทย์ฮาร์วาร์ด”
หลังจาก รพ.พญาไทเริ่มขยายเครือข่ายออกไปทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ดร.อาทิตย์ ก็ยังวางแผนโกอินเตอร์ ด้วยการจับมือร่วมกับ Harvard Medical International เพื่อถ่ายทอดเทคโนโลยีการรักษาพยาบาลระดับสูง ซึ่งจะใช้มาตรฐานของคณะแพทยศาสตร์ฮาร์วาร์ดมาเป็นต้นแบบ แม้ว่าจะเป็นเรื่องที่ดีแต่ก็ยังได้รับเสียงค้านและไม่เห็นด้วย เพราะว่าลงทุนสูงเกินไป ทว่า ดร.อาทิตย์ มองเห็นอะไรที่มากกว่าเรื่องผลกำไร มองเห็นว่าประเทศไทยเราจำเป็นต้องมีความเป็นเลิศทางการแพทย์ และในที่สุดก็สามารถจับมือกับโรงพยาบาลเอกชนอันดับ 1 ของโลกได้เป็นผลสำเร็จ
2.การประปานครหลวง
อีกหนึ่งความท้าทายของนักบริหารผู้นี้ กับการก้าวมาเป็น “ผู้ว่าการประปานครหลวง” อันที่จริงคำว่าท้าทายนั้นอาจจะน้อยไป เพราะองค์กรรัฐวิสาหกิจแห่งนี้เต็มไปด้วยปัญหาที่ท่วมท้น จนถึงขั้นเรียกกันว่า “แดนสนธยา”
หนี้ท่วมการประปา 2 พันกว่าล้าน
ปัญหาแรก และเป็นปัญหาใหญ่ของแทบจะทุกองค์กรรัฐวิสาหกิจคือปัญหาหนี้สินมหาศาล ปี 2527 ยอดขาดทุนสะสมของการประปานครหลวง มีทั้งสิ้น 2,200 ล้านบาท แม้จะมีรายได้จากการขายน้ำแต่ทว่าก็ไม่คุ้มกับรายจ่ายในการผลิตน้ำเลย มิหนำซ้ำยังมีการวิเคราะห์ว่าการประปานครหลวงนั้นยิ่งขายน้ำก็ยิ่งเข้าเนื้อ ยิ่งดำเนินการก็ยิ่งเจ๊ง หรือเรียกง่ายๆ ว่า ‘ขาดทุนตั้งแต่ยังไม่ขาย’ ยังไม่นับรวมภาพพจน์ที่ติดลบในสายตาประชาชน ที่มักจะถูกเสียดสีด้วยคำว่า ‘ลูกอีช่างขุด’
อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางความสับสนวุ่นวาย และมีการเตะถ่วงยื้อไปมาในการเลือกผู้ว่าฯ ในที่สุด ครม.มีมติแต่งตั้ง ดร.อาทิตย์ เป็นผู้ว่าการประปานครหลวง เมื่อวันที่ 17 เมษายน 2527 และนับเป็นยุคที่เรียกได้ว่าเป็น “ยุคมืด” ขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นปัญหาหนี้สินหรือปัญหาภายใน มิหนำซ้ำยังถูกตราหน้าว่าเป็น 1 ใน 4 รัฐวิสาหกิจที่ขาดทุนย่อยยับ ล้มเหลวในทุกๆ ด้าน
ทางออกของปัญหา
ในการแก้ปัญหาขององค์กรที่มีปัญหาหลายด้านรุมเร้า รวมทั้งความขัดแย้งภายในที่ฝังรากลึกนั้น แน่นอนว่าสิ่งที่จะต้องทำมีหลายเรื่องมากมายนัก แต่เราจะขอหยิบยกปัญหาสำคัญๆ เพื่อให้เห็นแนวทางและวิธีการจัดการของ ดร.อาทิตย์ เพื่อความเข้าใจอย่างง่ายๆ
#ใช้จิตวิทยาและให้ทุกฝ่ายหันหน้าเข้าหากันอย่างสันติ
ดร.อาทิตย์ ตัดสินใจแก้ปัญหาด้วยการปฏิสังขรณ์สำนักงาน ปรับปรุงทัศนียภาพของสำนักงานใหม่ เพื่อสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงาน เปลี่ยนบรรยากาศหดหู่ให้สดใส กระตุ้นให้พนักงานรู้สึกอยากทำงานและปรับปรุงตัวเองให้ดีขึ้นกว่าเดิม
นอกจากนี้ ความที่องค์กรแตกแยกแบ่งเป็นก๊กเป็นเหล่า ดร.อาทิตย์ ใช้การ ‘หันหน้าเข้าหากัน’ แก้ปัญหา ด้วยการจัดงาน “วันประปาเพื่อประชาชน” ให้พนักงานการประปาทั้ง 6,000 คนรวมถึงผู้บริหารพบปะกันครั้งใหญ่ เพื่อให้แต่ละฝ่ายได้ร่วมกันแสดงความคิดเห็นเปิดใจและหันหน้าเข้าหากัน อีกกลยุทธ์ที่ท่านใช้ก็คือการลงพื้นที่ไปตรวจเยี่ยมด้วยตัวเอง พร้อมขนมนมเนยติดมือไปพบปะพนักงานระดับล่าง ซึ่งสร้างขวัญและกำลังใจให้กับพนักงานอย่างมาก จนสถานการณ์เรื่องขวัญกำลังใจดีขึ้นตามลำดับ ยังไม่พอ ดร.อาทิตย์ ตบรางวัลครั้งใหญ่ให้กับพนักงานด้วยการพาไปดูงานเมืองนอกที่สิงคโปร์! ซึ่งนับเป็นครั้งแรกที่ให้พนักงานได้ไปดูงานเมืองนอกกับเขาบ้าง
“สิ่งแรกที่เขาเห็นที่สิงคโปร์แล้วกลับมาคุยกับเพื่อนๆ ฟังคือ น้ำประปาสิงคโปร์ดื่มได้ เขาตื่นเต้นมาก ซึ่งมันนำไปสู่ความสงสัยว่า ทำไมเขาทำได้ แล้วสิ่งที่ตามมาก็คือ ความรู้สึกที่เราอยากให้บ้านเราพัฒนาให้ได้แบบนี้บ้าง มันคือการสร้างกระแสการปรับปรุงตัว”
#รีไฟแนนซ์ ออกพันธบัตร ยกเลิกโอที
หนี้สิน 2,000 ล้านบาท ถึงกำหนดชำระในต้นปี 2528 นั่นหมายความว่า หลังรับตำแหน่งผู้ว่าฯ ในเดือนเมษายน ดร.อาทิตย์ มีเวลาแก้ปัญหาอย่างมากสุดแค่ 8 เดือน ซึ่ง ดร.อาทิตย์ตัดสินใจใช้วิธีการ “รีไฟแนนซ์” ซึ่งก็คือการกู้เงินใหม่เพื่อโปะหนี้เก่า
ดร.อาทิตย์ บินไปญี่ปุ่นด้วยตัวเองเลยเพื่อขอเข้าพบนายธนาคารหลายแห่ง แม้ในเบื้องต้นกระทรวงการคลังได้คัดค้านเพราะกลัวเสียหน้า แต่ในที่สุดรัฐบาลก็อนุมัติ และผลจากการทำรีไฟแนนซ์ครั้งนั้นทำให้การประปานครหลวงเสียดอกเบี้ยน้อยลงในปีงบประมาณ 2528 เป็นจำนวน 17.1 ล้านบาท อีกทั้งยังช่วยยืดระยะเวลาในการชำระหนี้เงินต้นออกไปด้วย
นอกจากนี้ ดร.อาทิตย์ ยังใช้วิธีออก “พันธบัตร” จำหน่ายแก่ประชาชนเพื่อระดมเงินทุน โดยใช้เวลาเพียงแค่ 3 วันพันธบัตรของการประปาฯ ก็สามารถขายหมดเกลี้ยง ได้เงิน 380 ล้านบาทมาหมุนเวียน ในอัตราดอกเบี้ยร้อยละ 12.935 ต่อปี แทนที่จะต้องเสียดอกเบี้ยให้แบงก์ร้อยละ 16.5 ต่อปี ลดค่าดอกเบี้ยไปได้กว่าร้อยละ 3.5 ต่อปี นอกจากนี้ ยังเป็นการพิสูจน์ว่า ประชาชนยังไม่หมดใจกับองค์กร
อีกสิ่งหนึ่งที่ ดร.อาทิตย์ ช่วยทำให้รัฐบาลไม่ต้องจ่ายเงินถึง 60 ล้านบาทต่อปี ก็คือการ “ยกเลิกโอที” ซึ่งพบว่าทำให้รัฐต้องเสียเงินไปอย่างมากทีเดียวเนื่องจากตรวจสอบพบพฤติกรรมในการทำโอทีของพนักงานหลายคนไร้ประสิทธิภาพ จึงตัดสินใจแสดงความเป็นผู้นำว่า หากใครจะต้องทำโอทีให้มาขอกับผู้ว่าฯ โดยตรงเท่านั้น พร้อมกับคำชี้แจงถึงความจำเป็นที่ต้องทำโอที
#ปรับโครงสร้างองค์กรให้เกิดความชัดเจนในความรับผิดชอบ
ปัญหาของความซ้ำซ้อนและความไม่ชัดเจนในงานของการประปาฯ ดร.อาทิตย์ ตัดสินใจใช้วิธีปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ โดยการรวมหน่วยงานที่ทำงานซ้ำซ้อนให้เป็นฝ่ายเดียว และกระจายอำนาจให้หัวหน้าหน่วยงานเหล่านั้นได้มีสิทธิในการตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ซึ่งแน่นอนว่าเมื่อมีการโยกย้ายและยุบรวมจึงกระทบกับความไม่สบายใจของพนักงาน แต่ ดร.อาทิตย์ เชื่อว่าจะดีในระยะยาว ปัญหาความไม่พอใจเป็นเพราะว่ายังไม่ชินเท่านั้น
ผลสำเร็จ
แม้จะพบอุปสรรคมากมายทั้งจากภายในและภายนอก แต่ในที่สุดองค์กรที่ตกต่ำก็มีโอกาสเงยหน้าขึ้นมาหายใจอีกครั้ง เมื่อสำนักงานตรวจเงินแผ่นดินรับรองบัญชียืนยันว่า สิ้นปีงบประมาณปี 2528 การประปานครหลวงทำกำไร 364.21 ล้านบาท และสิ้นปีงบประมาณปี 2529 ทำกำไรอีก 637.52 ล้านบาท และเมื่อองค์กรสามารถยืนได้ด้วยตัวเองแล้วยังเป็นแหล่งรายได้เข้ารัฐอีกต่างหาก จึงทำการคืนกำไรให้ประชาชนด้วยการประกาศลดค่าน้ำลง 5 สตางค์ต่อลูกบาศก์เมตร
หลังคืนกำไรให้ประชาชนแล้วก็ถึงคราวพนักงานบ้าง ด้วยการมอบโบนัสให้จำนวน 1 เดือน! ซึ่งมีพนักงานบางคนที่อยู่กับการประปามาทั้งชีวิตก็ยังไม่เคยได้รับมาก่อน บางคนถึงกับมารับซองพร้อมน้ำตาแห่งความดีใจ
“เราไม่ได้มองโบนัสในรูปของตัวเงิน ไม่ได้มองด้วยหัวใจละโมบที่เห็นแก่เล็กแก่น้อย แต่เรามองในแง่ของเกียรติประวัติในการทำงาน คือ ความเฉียบขาดสุดยอด ที่พิสูจน์ให้เห็นผลของการทำงานที่หนักว่า เราถึงชัยชนะ”
และแม้ในตอนท้าย ดร.อาทิตย์ จะประกาศลาออกจากตำแหน่งผู้ว่าฯ การประปานครหลวง ท่ามกลางกระแสการเมืองที่ยังคงขัดแย้ง แต่เวลาผ่านมา 30 ปี ท่านได้ตอบคำถามว่าตำแหน่งใดที่ประทับใจที่สุดในชีวิต ดร.อาทิตย์ตอบพร้อมรอยยิ้มว่า “ประปาฯ”
3.มหาวิทยาลัยรังสิต
อีกหนึ่งงานบริหารที่ท้าทายความเป็นนักฟันฝ่าวิกฤตของ ดร.อาทิตย์ นั่นคือตัดสินใจกลับมาสู่งานที่รักมากอีกชิ้นนั่นคืองาน ‘ด้านการศึกษา’ แต่การกลับมาครั้งนี้มิได้มาเพื่อจะกอบโกยความสำเร็จ แต่เป็นการกลับมาเพื่อกอบกู้สถานการณ์ที่ย่ำแย่ของสถาบัน
นานาปัญหาถาโถม
ปัญหาแรกก็มาเลย เมื่อพบว่านักศึกษาเข้าใหม่ลดลง 3 ปีติดต่อกันรวมแล้วกว่า 50% ส่งผลให้รายรับหายไปครึ่งหนึ่ง ปัญหาการปรับระบบการเรียนการสอนใหม่จากระบบสองเทอมเป็นสามเทอม ส่งผลให้เกิดความขัดแย้งรุนแรง นักศึกษาและอาจารย์รวมตัวกันประท้วงผู้บริหารมหาวิทยาลัย หรือแม้แต่ปัญหาตำแหน่งงานซ้ำซ้อนกัน ทำให้การบริหารไม่เป็นไปตามเป้า
และอีกหนึ่งปัญหาที่ไม่ได้เกิดจากคน แต่เกิดจากภัยธรรมชาติ นั่นคือเมื่อปี 2544 วิกฤตมหาอุทกภัย ซึ่งในครั้งนั้นทำให้มหาวิทยาลัยจมบาดาลนานถึง 3 เดือน สูงกว่า 3 เมตร อาคารสถานหลายที่ที่เพิ่งลงทุนสร้างใหม่กว่า 4,000 ล้านเกิดความเสียหายราว 700 ล้านบาท นับเป็นความเสียหายรุนแรงอย่างยิ่ง
แก้ด้วยการปลุกปั้นใหม่แบบ 360 องศา
ในแง่การบริหารที่ไม่สำเร็จตามเป้า ดร.อาทิตย์ ใช้การปฏิวัติเงียบล้างไพ่ล้มกระดานผู้บริหารใหม่หมด โดยใช้กุศโลบายว่าหากผู้บริหารคนไหนที่มองแล้วว่าไม่มีประสิทธิภาพจะถูกดันไปเป็นคณะกรรมการสรรหาคณบดีแทน ซึ่งโดยภาพรวมดูเป็นที่น่ายินดี แต่ในทางหนึ่งชัดเจนว่าหมดสิทธิ์เป็นคณบดีต่างหาก ผลปรากฏว่าคณบดีหน้าเก่าเกินครึ่งไม่ได้ไปต่อ
โครงสร้างงานทับซ้อนขอบเขตงานไม่ชัดเจน ส่งผลต่อเรื่องงบฯ โดยตรง ในเมื่อรายได้ลดลงเพราะนักศึกษาใหม่ไม่เพิ่มขึ้นแต่รายจ่ายเท่าเดิมมีปัญหาแน่ๆ ดังนั้น การโยกย้ายหน่วยงานมาร่วมกันพร้อมเปลี่ยนชื่อใหม่เพื่อสื่อให้ชัดเจนจะได้รู้ว่ามีหน้าที่อะไรจึงเกิดขึ้น ซึ่งเรื่องนี้ ดร.อาทิตย์ ตัดสินใจลงมาเก็บรายละเอียดด้วยตัวเอง พร้อมกับการตัดสินใจยุติการจ่ายเงินโอทีให้พนักงานเพื่อหวังให้สิ่งเหล่านี้พอที่จะพยุงมหาวิทยาลัยได้ ลักษณะการบริหารคล้ายกับการประปาฯ ซึ่งทำได้ผลมาแล้ว
และเป็นอีกครั้งที่ ดร.อาทิตย์ ทำให้ทุกคนเซอร์ไพรส์ในสภาวะวิกฤตของการขาดทุน ท่านตัดสินใจสั่งเพิ่มค่าตอบแทนตำแหน่งบริหารขึ้นอีก 5 เท่า โดยที่ผ่านมาหลายคนทำงานแบบการกุศลทั้งเครียด กดดันแต่ผลตอบแทนน้อย ความตั้งใจเพิ่มรายได้ก็เพื่อหวังให้ทุกคนตั้งใจทำงานอย่างเต็มที่ให้สมกับความเสียสละที่มี เช่นเดียวกับการประปาฯ เรื่องภูมิทัศน์สำคัญ ปี 2548-2550 ดร.อาทิตย์ ตัดสินใจกู้เงินจากธนาคาร 4,000 ล้านบาท เพื่อมาเนรมิตมหาวิทยาลัยแบบหัวจรดเท้า เปิดคณะใหม่ๆ เพิ่มขึ้น สร้างห้องเรียน ห้องแล็บ ที่ดีที่สุดในมหาวิทยาลัย เรียกว่าเป็นการใช้เงินเพื่อหวังผลในอนาคตข้างหน้าจริงๆ
ปัญหาเรื่องการเรียนแบบสามเทอมที่นักศึกษาและอาจารย์ไม่พอใจ กลับเปลี่ยนมาเป็นสองเทอมอีกครั้ง พร้อมกันนี้ยังตัดสินใจสั่งลดค่าเทอมลง 20% เป็นค่าหน่วยกิตละ 1,000 บาทแทน นับเป็นการตัดสินใจที่เสี่ยงสุดๆ ในสภาวะวิกฤตขาดทุน แต่ไม่น่าเชื่อว่าจะได้ใจนักศึกษาและผู้ปกครอง ทำให้ในปี 2544 มีนักศึกษาเข้าใหม่เพิ่มขึ้นถึง 40%
แก้ปัญหาวิกฤตน้ำท่วม ด้วยการร่วมแรงร่วมใจจากทุกฝ่าย ตั้งแต่ผู้บริหาร คณาจารย์ นักศึกษา และแม้กระทั่ง ดร.อาทิตย์ในวัย 73 ปีในขณะนั้น ก็ยังลงมาเล่นเฟซบุ๊กเพื่อให้กำลังใจผู้ปกครองและนักศึกษาที่ประสบเหตุภัยพิบัติน้ำท่วมอีกด้วย เมื่อน้ำลดจึงได้จัดงาน Big Cleaning and Smiling Days เพื่อระดมจิตอาสาให้มาร่วมกันปัดกวาดเช็ดถูบ้านให้กลับมาเหมือนเดิม ต้นไม้ตายยืนต้นก็ตัดสินใจพ่นสีสดใสทับเพื่อหวังสร้างบรรยากาศแห่งสวนสวยให้ ‘อวตาร’ ใหม่อีกครั้ง
ม.รังสิตกลับมาผงาด พร้อมมุ่งสู่ความเป็นเลิศ
จากหลายหนทางในการแก้ปัญหาทั้งปรับลดเพิ่มรายได้-รายจ่าย โยกย้ายตำแหน่ง จิตวิทยา ฯลฯ ทั้งหมดนี้ส่งให้ผลในช่วงปี 2544-2547 ทำให้ทุกอย่างเริ่มเข้าที่เข้าทางขึ้น จำนวนนักศึกษากลับมาเพิ่มมากขึ้น 40% การยอมรับของนักศึกษาและผู้ปกครองมากขึ้น ดร.อาทิตย์ จึงเดินหน้าผลักดันนโยบายใหม่สู่ความเป็นเลิศในแบบ Road map to Excellent พร้อมรหัสลับ QQQ2B1 โดยย่อมาจาก Quality Quality Quality to be No.1 เป็นการตั้งเป้าหมายว่าจะเป็น มหาวิทยาลัยเอกชนอันดับ 1 ของเอเชีย
ลำดับแรกๆ เลยที่ต้องลงมือทำ คือการก้าวขึ้นเป็น “มหาวิทยาลัยนานาชาติ” ดร.อาทิตย์ ใช้เวลาค่อยๆ ปรับตัว ปรับกันทั้งอาจารย์และนักศึกษา ให้ทุกรายวิชามีการเรียนการสอนต้องเพิ่มเนื้อหาภาษาอังกฤษ จากการเพิ่มเนื้อหาปีละ 10% ให้ค่อยๆ เพิ่มขึ้นกลายเป็น 50% เพื่อบรรลุเป้าหมายเป็น มหาวิทยาลัยสองภาษา พร้อมกับนโยบายทำให้ทุกคณะกลายเป็นนานาชาติให้ได้
การก่อตั้ง “โรงเรียนสาธิตแห่ง ม.รังสิต” โดยมีเป้าหมายสำคัญคือการสร้างผู้นำแห่งอนาคต เพื่อมุ่งสู่การเติมเต็มให้มหาวิทยาลัยรังสิตเป็นอุทยานการศึกษาที่ครบถ้วนสมบูรณ์ “อนุบาล ถึงปริญญาเอก” และ “ภาษาไทย สองภาษา และก้าวสู่นานาชาติ”
“หากต้องการความเป็นเลิศ ต้องไม่ใช่แค่ตามให้ทันกระแส แต่ต้อง ‘เหินกระแส’ ต่างหาก” หนังสือเผยถึงเป้าหมายและวิธีคิดของ ดร.อาทิตย์
ซึ่งความพยายามที่ทุ่มเทให้กับ ม.รังสิต นั่นก็เพื่อการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของประเทศให้เป็นคนที่ดีมีคุณภาพ เป็นการเปลี่ยนการศึกษาให้เป็นจุดคานงัดประเทศไทย พัฒนาประเทศโดยการพัฒนาคนนั่นเอง
บทสรุป “นักบริหาร” ฉบับ “แกะดำโลกสวย”
บทสรุปของการเป็น “นักบริหาร” ของ ดร.อาทิตย์ ที่แต่ละบทบาทเริ่มต้นตั้งแต่ศูนย์และต่ำไปถึงติดลบป่นปี้ สิ่งหนึ่งที่พิสูจน์ให้เห็นหลายต่อหลังครั้งนั่นก็คือ “วิธีการคิด” ของชายผู้นี้ หลายๆ วิธีไม่มีในตำรา ไม่มีใครกล้าเสี่ยงทำ แต่ ดร.อาทิตย์ ไม่สน เขาพร้อมที่จะลงมือทำสร้างความแตกต่าง เป็น “แกะดำ” ในสายตาของใครหลายคน
อีกทั้งสิ่งที่เขามองเห็นนั้นไม่เหมือนใคร มีคนบอกว่าแย่แล้วฟื้นไม่ได้ แต่ ดร.อาทิตย์กลับมองเห็น โอกาสและช่องทาง ที่มาพร้อมกับทัศนคติในเชิงบวกเสมอ มองอะไรก็เป็นไปได้ไปหมด เรียกว่าเป็นแกะดำยังไม่พอ แต่ยังมอง “โลกสวย” อีกด้วย
ดังนั้น ในฐานะของการเป็น “แกะดำโลกสวย” เขาจึงมองทุกสิ่งแตกต่างจากคนอื่น มองนอกกรอบ และกล้าที่จะก้าวออกจาก Comfort Zone ในหลายครั้ง ในการปลุกปั้นองค์กรที่แม้ว่าพังราบไปแล้วให้พลิกฟื้นกลับขึ้นมามีชีวิตได้อีก ซึ่งหลายๆ กลยุทธ์ที่ ดร.อาทิตย์ ทำนั้นไม่มีตำราบอก แต่เราโชคดีมากที่มีตำราเล่มนี้มาบอก
ตำราการคิดนอกกรอบแบบ “แกะดำโลกสวย” ในสไตล์ ดร.อาทิตย์ อุไรรัตน์ ซึ่งวันนี้มีจำหน่ายแล้วที่ร้านหนังสือชั้นนำทั่วประเทศ หรือสั่งซื้อออนไลน์ได้ที่ ซีเอ็ดบุ๊ค : https://goo.gl/TNmWbI ร้านนายอินทร์ : https://goo.gl/uFgCBq และร้าน Kinokuniya : https://goo.gl/D03kPl แล้วมาเรียนรู้แนวคิดของแกะดำโลกสวยไปพร้อมๆกัน
Copyright © MarketingOops.com
