ในอดีต ธุรกิจต่างแข่งขันกันเพื่อแย่งลูกค้า แต่ในยุคนี้ Talent War หรือ การแย่งคนเก่ง ก็ดุเดือดไม่แพ้การชิงส่วนแบ่งตลาด เพราะต่อให้แบรนด์มีสินค้าแข็งแรง การตลาดโดดเด่น หรือเทคโนโลยีล้ำสมัยเพียงใด หากไม่สามารถดึงดูดและรักษาบุคลากรคุณภาพไว้ได้ การเติบโตของธุรกิจก็อาจสะดุดได้เช่นกัน
นั่นจึงเป็นเหตุผลที่ Employer Branding กลายเป็นกลยุทธ์สำคัญขององค์กรยุคใหม่ และสิ่งที่คนทำงานมองหาในวันนี้ก็ไม่ได้มีเพียงเงินเดือนหรือสวัสดิการ แต่รวมถึงวัฒนธรรมองค์กร โอกาสในการเรียนรู้ ความยืดหยุ่นในการทำงาน และความหมายของงานที่ตนเองทำ
หนึ่งในกรณีศึกษาที่น่าสนใจคือ บริษัท คาโอ อินดัสเตรียล (ประเทศไทย) จำกัด (Kao Thailand) ยักษ์ใหญ่ด้านสินค้าอุปโภคและเคมีภัณฑ์จากประเทศญี่ปุ่น ที่ได้รับการรับรอง Best Places to Work 2026 จาก WorkVenture ซึ่งเป็นองค์กรที่ปรึกษาด้าน Employer Branding และผู้จัดทำการสำรวจ Top 50 Companies in Thailand
สิ่งที่น่าสนใจไม่ใช่เพียงการได้รับรางวัล แต่คือคำถามว่า อะไรทำให้องค์กรที่ดำเนินธุรกิจในประเทศไทยมากว่า 62 ปี ยังคงสามารถสร้างความผูกพันกับพนักงาน หลอมรวมคนทำงานหลากหลายเจเนอเรชันและเป็นองค์กรที่สามารถดึงดูดคนรุ่นใหม่ให้อยากร่วมงานด้วย
คำตอบทั้งหมดถูกซ่อนอยู่ใน DNA องค์กรที่เรียกว่า “The Kao Way”
The Kao Way เมื่อ “การสร้างคน” คือกลยุทธ์สร้างธุรกิจ
เบื้องหลังความสำเร็จนี้คือปรัชญาการดำเนินธุรกิจที่ชื่อว่า The Kao Way ซึ่งไม่ใช่แค่ Corporate Value ที่แขวนไว้บนผนัง แต่เป็นปรัชญาที่หล่อหลอมทั้งวิธีคิด วิธีทำงาน และการตัดสินใจของพนักงานทุกคน บนความเชื่อว่า ความสำเร็จขององค์กรจะเกิดขึ้นได้เมื่อพนักงานมีเป้าหมายเดียวกัน ได้รับโอกาสพัฒนา และเติบโตไปพร้อมกับองค์กร
คุณปวีณา โสภณ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และบริหารงานทั่วไป บริษัท คาโอ อินดัสเตรียล (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า “ในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความสามารถในการดึงดูด พัฒนา และรักษาบุคลากรคุณภาพ คือปัจจัยสำคัญที่สร้างความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว การได้รับการรับรอง Best Places to Work 2026 จึงสะท้อนความเชื่อมั่นที่พนักงานมีต่อองค์กร และเป็นผลจากความตั้งใจของคาโอในการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนสามารถเติบโตและแสดงศักยภาพได้อย่างเต็มที่”
เมื่อความสุขของ ‘คนสร้าง’ คือส่วนผสมของสินค้าที่ดี ผ่านปรัชญา “Yoki-Monozukuri”
Yoki-Monozukuri ในความหมายดั้งเดิมของภาษาญี่ปุ่นนั้น Yoki แปลว่าดีเลิศ ส่วน Monozukuri หมายถึงการสร้างสรรค์ การผลิตที่มีคุณภาพสูง แต่ในฐานะที่ทำงาน คาโอมองลึกไปกว่านั้น เพราะสินค้าที่ดีจะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หาก “คนทำ” ไม่รู้คุณค่า และความหมายในงานที่ทำ องค์กรจึงขับเคลื่อนแบบ Purpose-Driven ด้วยเป้าหมายในการทำให้ผู้คนมีชีวิตที่สะอาด สวยงามขึ้น และมีสุขภาพที่ดีขึ้น พนักงานคาโอจึงรับรู้ว่าทุกชิ้นงานที่ทำ มีส่วนสร้างรอยยิ้ม ความสะอาด และสุขอนามัยที่ดีให้แก่สังคม ซึ่งตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ ที่อยากทำงานในองค์กรที่มีคุณค่าร่วมกัน (Shared Value) และได้มีส่วนสร้างโลกที่ดีขึ้นจริง ๆ
เปิดพื้นที่ให้เป็นตัวเอง ทลายกรอบลำดับขั้น สู่การเปิดกว้างทางความคิด
แม้องค์กรจะมีรากฐานจากประเทศญี่ปุ่นที่ขึ้นชื่อเรื่องมาตรฐานการทำงานระดับสูง แต่คาโอได้ผสานจุดแข็งดังกล่าวเข้ากับวัฒนธรรมการทำงานของคนรุ่นใหม่ที่ต้องการการเปิดกว้างและยืดหยุ่น
คาโอจึงให้ความสำคัญกับการสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานรู้สึกปลอดภัยในการแสดงความคิดเห็น (Psychological Safety) ผ่านการออกแบบระบบนิเวศในที่ทำงานที่ทลายกำแพงระหว่างเจเนอเรชัน โดยเปิดโอกาสให้พนักงานทุกระดับร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและนำเสนอแนวคิดใหม่ ๆ พร้อมส่งเสริมความหลากหลายและความเท่าเทียม (Diversity & Inclusion) โดยไม่จำกัดเพศ อายุ หรือภูมิหลัง
สิ่งเหล่านี้ทำให้คนรุ่นใหม่รู้สึกมีตัวตน มีคุณค่า และสนุกกับการเป็นตัวของตัวเองในทุก ๆ วัน และยังเป็นแรงผลักดันให้เกิดความผูกพันต่อองค์กร (Engagement) และต่อยอดไปสู่นวัตกรรมที่เกิดจากความร่วมมือของคนที่หลากหลาย
Total Well-being: เมื่อการดูแลคน คือการลงทุนระยะยาวของธุรกิจ
อีกหนึ่งแนวคิดสำคัญของคาโอคือ สุขภาวะองค์รวม Total Well-being ที่มองการดูแลพนักงานกว้างกว่าสวัสดิการหรือผลตอบแทน แต่ครอบคลุมทั้งสุขภาพกาย สุขภาพใจ การเรียนรู้ การพัฒนาศักยภาพ และการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เอื้อต่อการเติบโตในระยะยาว
เพราะคาโอเชื่อว่า เมื่อพนักงานมีคุณภาพชีวิตที่ดี มีเป้าหมายในการทำงาน และได้รับโอกาสในการเติบโต พวกเขาจะสามารถส่งต่อคุณค่านั้นไปยังผู้บริโภคและสังคมได้ แนวคิดนี้สะท้อนผ่านการทำงานที่เปิดกว้าง การดูแลสุขภาวะทางใจเพื่อลดภาวะ Burnout และการเปิดโอกาสให้พนักงานพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง เพราะตรรกะเบื้องหลังเรียบง่ายแต่ทรงพลังนี้เองที่กลายเป็น Growth Engine ที่ขับเคลื่อนธุรกิจอย่างยั่งยืน
Key Takeaway สำหรับนักการตลาดและแบรนด์
กรณีของคาโอสะท้อนให้เห็นว่า Employer Branding ที่แข็งแรง ไม่ได้เริ่มจากสิทธิประโยชน์ที่ดีที่สุด แต่เริ่มจากวัฒนธรรมที่ทำให้คนอยากเติบโตไปด้วยกัน เพราะในวันที่การแข่งขันเพื่อดึงดูด Talent ทวีความเข้มข้นขึ้น องค์กรที่สามารถสร้างวัฒนธรรมการทำงานให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่า ได้รับการสนับสนุน และเติบโตไปพร้อมกับองค์กร ย่อมมีโอกาสสร้างความผูกพันในระยะยาว
ท้ายที่สุด ประสบการณ์ที่ลูกค้าได้รับ มักเริ่มต้นจากประสบการณ์ที่พนักงานได้รับเช่นกัน เพราะเมื่อคนในองค์กรเชื่อในคุณค่าของแบรนด์ พวกเขาจะกลายเป็น Brand Ambassador ที่น่าเชื่อถือที่สุดขององค์กร ที่ถ่ายทอดเรื่องราวและประสบการณ์ของแบรนด์ได้อย่างเป็นธรรมชาติและทรงพลังที่สุด
