อาณาจักรกลุ่มดุสิตธานี ภายใต้การนำของ “คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) ในช่วงกว่า 8 ปีที่ผ่านมา ได้เห็นภาพการเดินหน้า diversify ธุรกิจ เพื่อสร้างโอกาสการเติบโตใหม่
ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจดั้งเดิมอย่างธุรกิจโรงแรม เปิดโรงแรมใหม่ทั้งในประเทศ และต่างประเทศ, ธุรกิจอาหาร, ธุรกิจการศึกษา, ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์, และธุรกิจการให้บริการที่เกี่ยวข้อง แม้ในบางช่วงต้องเจอกับความท้าทายครั้งใหญ่ อย่างเมื่อครั้งเกิด COVID-19 แต่แม่ทัพหญิงเก่งคนนี้ก็สามารถนำพาองค์กรฝ่าคลื่นมรสุมผ่านมาได้ และสร้าง Movement องค์กรด้วยการขยายฐานธุรกิจ เพื่อแสวงหาโอกาสใหม่ และเสริมความแข็งแกร่งยิ่งขึ้น
ในงาน The Secret Sauce Summit 2023 หัวข้อ From Vision to Victory: The Power of Strategic Execution กลยุทธ์ลงมือทำ ฉบับอาณาจักรดุสิตฯ แสนล้าน “คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์” Group CEO ของ บมจ. ดุสิตธานี ได้เล่าถึงการวางแผนธุรกิจ 9 ปี พร้อมหลักการบริหาร และการลงทุนขององค์กรไว้อย่างน่าสนใจ
แผนกลยุทธ์ 9 ปี ขยายอาณาจักรธุรกิจกลุ่มดุสิตธานี
คุณศุภจี ได้วางแผนกลยุทธ์ 9 ปีกลุ่มดุสิตธานี แบ่งเป็น 3 ช่วง ได้แก่
ช่วงสร้างฐาน กำหนดระยะเวลา 3 ปีแรกที่เข้ามาบริหารกลุ่มดุสิตฯ ด้วยการวางเป้าหมายชัดเจน เพื่อให้คนทั้งองค์กรเห็นทิศทางเดียวกัน และสร้างแรงจูงใจให้บุคลากรทุกคนเดินไปด้วยกัน ซึ่งเป้าหมายที่วางไว้นั้น คือ นำเสน่ห์ความเป็นไทยไปให้คนทั่วโลกรู้จัก
ในช่วงสร้างฐาน โฟกัส 5 เรื่องหลักคือ
1. คน ทั้งวัฒนธรรมองค์กร ขนาดกำลังคน ทัศนคติ การพัฒนาทักษะพนักงาน เพราะความที่กลุ่มดุสิตธานีอยู่ในธุรกิจบริการ ดังนั้นบุคลากรต้องมีทักษะที่พร้อม และทัศนคติที่ดี
2. พัฒนากระบวนการทำงาน เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ดียิ่งขึ้น
3. เตรียมความพร้อมด้านเทคโนโลยี ตัวช่วยให้องค์กรไปถึงจุดหมายได้เร็วขึ้น ท่ามกลาง Disruption ที่เกิดขึ้นมากมาย
4. สร้างศักยภาพของสินทรัพย์กลุ่มดุสิตธานี โดยศึกษาและพิจารณาว่า Asset ไหน หรือ Property ใด มีศักยภาพ และไปต่อได้ จะใส่เงินเข้าไปพัฒนาและปรับปรุง เช่น โครงการดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค (Dusit Central Park) ยังคงตั้งอยู่บนทำเลเดิม แต่ปรับปรุงให้เป็นโครงการ Mixed-use ครบวงจร แต่ถ้าสินทรัพย์ไหนที่ไปต่อไม่ได้ ก็ต้องถอย หรือตัดออก
5. มีโครงสร้างทางการเงินที่พร้อมรองรับแผนระยะยาว เนื่องจากการพัฒนาด้านบุคลากร กระบวนการทำงาน เทคโนโลยี และการสร้างศักยภาพสินทรัพย์ของเครือดุสิตธานี ต้องใช้เงินทุน
ช่วงขยายการเติบโตให้เป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ เป็นช่วงเริ่ม Take off และเริ่มมีการเติบโตเข้ามา เช่น
– ขยายธุรกิจโรงแรม เปิดในหลายประเทศ ควบคู่กับการขยายบริการหลากหลายรูปแบบ เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคทั้งในวันนี้ และอนาคต
– ขยายธุรกิจการศึกษา
– เข้าสู่ธุรกิจอาหารเต็มตัว ด้วยการตั้ง บริษัท ดุสิต ฟู้ดส์ จำกัด (Dusit Foods) ในปี 2018 เป็นบริษัทย่อยในเครือดุสิตธานี จากก่อนหน้านี้กลุ่มดุสิตฯ มีบริการด้านอาหารเฉพาะในส่วนธุรกิจโรงแรมเท่านั้น ขณะเดียวกันได้ขยายเข้าไปลงทุนในธุรกิจต้นน้ำ คือ ด้านการผลิต
– ร่วมทุนกับ บมจ.เซ็นทรัลพัฒนา สร้างโครงการอสังหาริมทรัพย์ Mixed-use ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค (Dusit Central Park) มูลค่ากว่า 46,000 ล้านบาท
– ร่วมทุนกับ บมจ.ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ สร้างโครงการคอนโดมิเนียมหรู HAMPTON ศรีราชา ในพื้นที่โครงการพัฒนาระเบียงเศรษฐกิจพิเศษภาคตะวันออก (EEC) จังหวัดชลบุรี
“แต่ในขณะที่เดินๆ อยู่ โลกไม่ได้กรุณาเราแบบนั้น เหมือนกับพวกเราทุกคนที่เจอ เราเจอเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝันในช่วงที่ 2 (ช่วงขยายการเติบโต) คือ COVID-19 เหมือนเราแล่นเรือออกไปกลางทางแล้ว แล้วเจอมรสุมใหญ่ หันกลับมาจะเอาเรือเข้าฝั่ง ก็ไม่ทันแล้ว เพราะฉะนั้นต้องไปต่อ ต้องปรับกระบวนทัศน์ มุ่งไปข้างหน้าไปให้ถึงจุดหมาย
เราปรับเปลี่ยนแผน execution กันใหม่ ต้องเน้น “เงิน” เพราะกระแสเงินสดหาย เนื่องจากได้รับผลกระทบจาก COVID-19 แม้เราจะเริ่ม diversify ธุรกิจแล้ว แต่ยังไม่ได้ผลลัพธ์เต็มเม็ดเต็มหน่วย เพราะฉะนั้นในช่วงที่เรากำลัง Take off เราต้องปรับ Financial Model ต้องทิ้งสิ่งที่ไม่จำเป็น ขายสินทรัพย์ที่ไม่จำเป็น
เช่น เรามีหุ้นในพอร์ตฯ ที่ลงทุนไปก่อนหน้านี้บ้าง ได้ตัดสินใจขาย เอาเงินสดเก็บไว้ บริหารเงินสด และลดค่าใช้จ่ายคงที่ ยกเว้นคน เพราะธุรกิจดุสิตธานี เดินได้ด้วยคน จึงเก็บคนไว้ก่อน แล้วไปลดภาระค่าใช้จ่ายอื่นๆ ลงรายละเอียดปลีกย่อยทุกอย่าง
ขณะเดียวกันเราต้องหารายได้ใหม่ให้เร็วที่สุด และเปลี่ยนกลยุทธ์การลงทุน เพราะในช่วงพายุ ถ้าเราสร้างกำแพงอย่างเดียว แล้วเราไม่สร้างกังหันเตรียมเอาไว้ เมื่อถึงเวลาที่ลมใหม่มา เราจะรับไม่ทัน ดังนั้นต้องเตรียมลงทุน แต่เป็นการลงทุนที่ได้กระแสเงินสดทันที ด้วยการลงทุนในกิจการที่มีอยู่แล้ว และไม่ใช่กิจการเดียวกันกับเรา” คุณศุภจี เล่าถึงช่วงเวลาความท้าทาย
ขณะที่เวลานี้แผนกลยุทธ์ธุรกิจกลุ่มดุสิตธานี อยู่ในช่วงที่สาม คือ ช่วงเก็บเกี่ยวการเติบโต จากการที่กลุ่มดุสิตธานีลงทุนไปก่อนหน้านี้ เพื่อสามารถมีผลประกอบการที่ยั่งยืน
ในช่วงกว่า 8 ปีที่ผ่านมา กลุ่มดุสิตธานี เดินหน้าเสริมความแข็งแกร่งต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็น “ดุสิต ฟู้ดส์” ปัจจุบันมีพอร์ตการลงทุนหลักๆ ในบริษัทที่เกี่ยวกับด้านอาหารและบริการด้านอาหาร อาทิ
– บริษัท เอ็บเพอคิวร์ เคเทอริ่ง จำกัด ผู้นำธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มที่ให้บริการกับโรงเรียนนานาชาติในไทย
– บริษัท เดอะ เคเทอเรอร์ส จอยท์ สต็อก จำกัด (The Caterers Joint Stock) หรือ เดอะ เคเทอเรอร์ส (The Caterers) ผู้ให้บริการด้านการจัดเลี้ยงสำหรับโรงเรียน และงานเลี้ยงรับรองนอกสถานที่ในประเทศเวียดนาม
– บริษัท บองชู เบเกอรี่ เอเชีย จำกัด เป็นเจ้าของแฟรนไชส์ขนมเบเกอรี่ “บองชู” (BONJOUR) มีสาขาในไทยกว่า 50 แห่ง รวมถึงในจีนอีก 1 แห่ง และมีโรงงานผลิตเบเกอรี่ที่นิคมอุตสาหกรรมอีสเทิร์นซีบอร์ด จังหวัดระยอง
ขณะเดียวกันกลุ่ม OR เข้าถือหุ้นดุสิต ฟู้ดส์ 25% เพื่อต่อยอดสร้างการเติบโตในช่องทางรีเทล เช่น นำเบเกอรี่ของเครือดุสิตเข้าไปจำหน่ายผ่านร้าน Amazon Café
นอกจากนี้คุณศุภจี ยังเผยด้วยว่า กลุ่มดุสิตธานีเตรียมความพร้อม “บริษัท ดุสิต ฟู้ดส์ จำกัด” เพื่อเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ โดยตั้งเป้าจะ IPO บริษัทดุสิต ฟู้ดส์ภายในปี 2024
ขณะที่ กลุ่มธุรกิจโรงแรม จากเดิมมี 27 โรงแรมใน 8 ประเทศ ปัจจุบันมี 300 โรงแรมใน 20 ประเทศ และสำหรับ ธุรกิจการศึกษา ได้สร้างความร่วมมือกับพันธมิตร ร่วมลงทุนเปิด The Food School นอกจากนี้ได้ขยายเข้าสู่ กลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์
“ในการบริหารการเงิน ต้องดูหลายด้าน บางคนดูเฉพาะ P&L แต่ไม่ได้ดู Balance Sheet ไม่ได้ดู Asset ไม่ได้ดูเงินสด เพราะฉะนั้นบางทีได้กำไร แต่ล้มละลาย เพราะกระแสเงินสดไม่มี แต่ขณะเดียวกันดูแต่กระแสเงินสด ไม่มีกำไร ก็ไม่ได้ เพราะจะไม่สามารถสร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้ถือหุ้น
การวางแผนระยะยาว อย่างเราวางแผนกลยุทธ์ 9 ปี ต้องมีการสื่อสารกับผู้ถือหุ้นว่าในแผนจะทำอะไรบ้าง โดยเราหวังจะบรรลุแผน 9 ปีตามที่ตั้งใจไว้ โดยในระหว่างทางก็ต้องมีการปรับให้สอดคล้องกับบริบท และสถานการณ์ที่เกิดขึ้น
การวางแผนระยะยาว เราต้องหา Micro Win หรือจะเรียกว่า Small Win และสร้างกำลังใจ สร้างความเชื่อมั่นให้กับ Stakeholders ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน ผู้ถือหุ้น หรือว่าบอร์ดให้เข้าใจและไปกับเรา รวมทั้งการขยายการลงทุน ใช้หลักพันธมิตร เราไม่ใช้คำว่า Merger & Acquisition แต่ใช้คำว่า Merger & Partnership (M&P) โต เมื่อเป็นพันธมิตรกันแล้ว เราต้องทำตามสัญญา และโตไปด้วยกัน” คุณศุภจี ขยายความเพิ่มเติมถึงหลักการบริหารเงิน และการลงทุน
พร้อมขยายความเพิ่มเติมถึงแนวทางการหาพันธมิตรว่า “ต้องรู้ให้ได้ว่าเราอยากได้อะไร เราขาดอะไร แล้วหาคนที่เข้ามาเติมเต็มเราได้อย่างไร ขณะเดียวกันสิ่งที่เรามี ตอบโจทย์เขาได้หรือเปล่า ถ้าไปหาคนที่ perfect ทุกด้านแล้ว เสียเวลาเปล่า ต้องไปหาคนที่เขากำลังอยากจะโต”
หลักการ “3 รู้: รู้ใน – รู้นอก – รู้จังหวะ”
คุณศุภจี เล่าถึงแนวคิดในการมองเหตุการณ์ และปรับตัวรับความเปลี่ยนแปลงว่า มีหลัก “3 รู้”
– รู้ใน หมายถึง รู้ในองค์กรว่าอะไรคือจุดแข็ง จุดเด่น และจุดด้อยขององค์กร เพื่อรู้ว่าองค์กรยังขาดอะไร แล้วหาพันธมิตรมาเติม
“ต้องรู้ในให้ถ่องแท้ รู้ในองค์กร รู้ในธุรกิจของเรา รู้ให้ถ่องแท้ว่าเรามีข้อดี ข้อเด่นอะไร และเรามีข้อด้อยอะไร โอกาสอยู่ตรงไหน ต้องดูให้หมด”
– รู้นอก หมายถึง รู้ว่าข้างนอกองค์กรเป็นอย่างไร รู้ว่าเพื่อนร่วมอุตสาหกรรมเดียวกับเราทำอะไรกันอยู่ เขาเจออะไร แก้ปัญหาอย่างไร และต้องรู้ว่าอุตสาหกรรมข้างเคียงเป็นอย่างไร เพราะธุรกิจในทุกวันนี้ ทับซ้อนกันมาก รวมทั้งดูบริบทโลก ดูเทรนด์ และศึกษา Best Practice
ยกตัวอย่างเทรนด์ลูกค้า ก่อน COVID-19 จำนวนนักท่องเที่ยวต่างประเทศเดินทางเข้าไทย 39.9 ล้านคน ในจำนวนนี้เป็นคนจีนกว่า 10 ล้านคน แต่วันนี้ประเทศไทยตั้งเป้ายอดนักท่องเที่ยวจีน 5 ล้านคน แต่ยังมาไม่ถึง 2 ล้านคน เมื่อเป็นเช่นนี้ ต้องหาลูกค้ากลุ่มอื่น เช่น นักท่องเที่ยวจากประเทศในแถบอาเซียนด้วยกันเอง, คนจากตะวันออกกลาง
หรือเทรนด์ Long Stay มีมากขึ้น เนื่องจากคนสามารถทำงานได้จากทุกที่ ดังนั้นประเทศจะดึงนักท่องเที่ยว หรือนักเดินทางกลุ่มนี้ ต้องเตรียมความพร้อม Infrastructure เช่น ระบบภาษี ระบบวีซ่า หรือนโยบาย Sustainability แม้กลุ่มดุสิตธานีอยู่ในธุรกิจบริการเป็นหลัก แต่สามารถทำด้าน Carbon Footprint ได้เช่นกัน
– รู้จังหวะ หมายถึง ต้องรู้จังหวะรุก จังหวะรับ จังหวะถอย หรือปรับ
“รู้ว่าจุดที่เราควรวิ่ง ต้องวิ่ง เพราะโอกาสไม่รอ แต่ถ้าเราวิ่งผิดในจุดที่ควรต้องอยู่กับที่ แล้วเราไปลงทุนเยอะ ก็เจ็บตัว เพราะฉะนั้นต้องรู้จังหวะว่าเมื่อไรรุก เมื่อไรรับ เมื่อไรปรับ เมื่อไรถอย เพราะการจะไปถึงเป้าได้ ไม่ต้องวิ่ง speed อย่างเดียวเพื่อให้ไปถึงเป้าหมาย บางครั้งเราอาจต้องหยุดหน่อย เหมือนการวิ่งมาราธอน ต้องรู้ว่าจังหวะไหนใช้แรง จังหวะไหนต้องพัก จังหวะไหนเราควรต้องผ่อนเบา เพราะฉะนั้นเรื่องเหล่านี้เหมือนกับธุรกิจ ต้องรู้รุก รู้รับ รู้ปรับ ถอย”
“TAM Model” แนวคิดก้าวเดินไปข้างหน้า
ไม่เพียงแต่หลักการ 3 รู้เท่านั้น คุณศุภจียังได้ฝากถึงโมเดลที่ใช้ในการเดินไปข้างหน้า คือ “TAM Model” ย่อมาจาก Think Big, Act Small, Move Right
“คิดใหญ่ คิดยาว คิดรอบคอบ คิดหลายมิติให้ครบถ้วน รู้ใน รู้นอก รู้จังหวะ พอคิดใหญ่แล้ว แต่เวลาทำ ต้องค่อยๆ ทำ เป็น prototype หาพันธมิตร อย่าทำตัวใหญ่โตมโหฬาร
พี่วาดภาพตัวเองว่าเครื่องบิน Jet แต่ตัวจริง พี่เป็นแค่เครื่องบินกระดาษ แต่เรารู้แล้วว่าตัวเราอยากจะเป็นแบบนั้น ดังนั้นเราต้องคิดว่า การจะเป็นเครื่องบิน Jet ต้องทำอย่างไร แต่เรา Act Small ก่อน ทำจากจุดเล็กๆ แล้วค่อยขยับไป ทดลองก่อน อย่าใส่อะไรเข้าไปเต็มที่
และสุดท้ายคือ Move Right หาจังหวะให้เจอ เข้าไปในจุดที่เราควรเข้า ออกในจุดที่ควรออก เพราะฉะนั้นจังหวะสำคัญมาก ซึ่งการจะรู้จังหวะ ต้องมาจากการเรียนรู้ และเปิดใจ ในการทำธุรกิจ หรือแม้กระทั่งการใช้ชีวิตทั่วไป อย่าคิดว่าตัวเองรู้ทุกอย่าง เพราะความรู้ที่เรารู้ หรือความสำเร็จที่ทำมา อาจไม่ได้ตอบโจทย์อนาคตทั้งหมด ดังนั้นต้องหมั่นศึกษา เปิดใจให้กว้าง อย่าไปยึดติด”
คู่มือผู้บริหาร และการทำงานกับ “3 ทำ – 3 ทิ้ง”
ในช่วงท้ายของการพูดคุย คุณศุภจี ได้ทิ้งท้ายถึง “3 ทำ” และ “3 ทิ้ง”
3 ทำ ได้แก่
– Strategize: วางกลยุทธ์ให้ถูก รู้ใน รู้นอก รู้จังหวะ ต้องพยายามหากลยุทธ์ให้ได้ แต่ถ้าวางกลยุทธ์ไม่ได้ ให้หาเพื่อนมาช่วยคิด เรียนรู้จากตัวเอง เรียนรู้จากที่ปรึกษา
อย่างไรก็ตามการวางกลยุทธ์อย่างเดียว ไม่ได้พาองค์กรไปถึงฝั่งฝัน จึงต้องตามมาด้วย Prioritize
– Prioritize: รู้ว่าอะไรทำก่อน อะไรหลัง โดยใช้หลัก 80 : 20 คือ ทำ 20 ให้ได้ผลลัพธ์ 80 เช่น ทำแล้วมีผลกระทบอย่างไร มีกำไรอย่างไร รวมทั้งเรื่องทุ่มเทสรรพกำลัง – เวลา และทรัพยากรคน อย่างบางเรื่องใส่แรงเต็มที่ ออกมาได้ผลลัพธ์นิดเดียว อย่าไปเสียเวลากับสิ่งนั้น เช่นเดียวกับเวลา ถ้าสิ่งไหนที่ใช้เวลามากไป อาจทำให้องค์กรไปถึงเป้าหมายได้
เมื่อมี Strategize และต้อง Prioritize แล้ว อีกเรื่องที่ผู้นำต้องทำคือ Optimize
– Optimize: กำกับดูแลว่าสิ่งที่วางแผนไว้ และสิ่งที่ทำ เป็นไปตามนั้นหรือไม่ และต้องวัดผล ซอยเป้าหมายให้เป็น Micro Win แล้วดูว่าทีม หรือองค์กรเดินตามแผนที่วางไว้หรือเปล่า
3 ทิ้ง ได้แก่
ทิ้งที่หนึ่ง: ทิ้งความยึดติดกับเรื่องที่เคยเกิดขึ้นมาทั้งหมด โลกจากนี้ต่อไป ไม่เหมือนเดิม เพราะฉะนั้นอย่ายึดติดว่าเราเคยทำอะไรมา แล้วสำเร็จ
ทิ้งที่สอง: อย่าคิดว่าเก่งคนเดียว – อย่าทำคนเดียว – อย่าโตคนเดียว – อย่าเด่นคนเดียว ต้องคิดหาคนที่จะโตไปด้วยกัน โดยส่วนตัวนั้น ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ไม่คิดว่าใครเป็นคู่แข่ง แต่เขาคือเพื่อนที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันกับเรา
ทิ้งที่สาม: ทิ้งทัศนคติของผู้นำยุคเก่า ไม่ว่าจะเป็นการบี้ ทำอะไรก็บี้ ด่าอย่าเดียว, ใบ้ ไม่เคยให้ฟีดแบค ทีมทำอะไรดี ไม่ดี ไม่เคยให้ฟีดแบค และบล็อก ใครทำอะไรเด่นกว่าตัวเองไม่ได้ เพราะฉะนั้นให้ทิ้งทัศนคติเดิมๆ เก่าๆ คนยุคนี้ต้องการฟีดแบค ต้องการรู้ว่าทำแล้วได้อะไร ดังนั้นการสื่อสารจึงสำคัญ
