Reinventing the Legend เมื่อ MK วาง Growth Engine ใหม่ จาก ‘Subscription–Buffet-Bonus Suki’ สู่เกมพอร์ตแบรนด์ที่ต้องโตไปพร้อมลูกค้า

cov

ตลอด 40 ปีที่ผ่านมา “MK” เติบโตจากร้านสุกี้ที่ผูกอยู่กับมื้อครอบครัว จนกลายเป็นหนึ่งในแบรนด์ร้านอาหารที่คนไทยรู้จักแทบทุกช่วงวัย แต่ในตลาดวันนี้ อายุและความคุ้นเคยเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอจะการันตีการเติบโต เมื่อผู้บริโภคมีตัวเลือกมากขึ้น กำลังซื้อเปราะบางลง และการแข่งขันไม่ได้เกิดเฉพาะระหว่างร้านสุกี้ด้วยกันอีกต่อไป

ความเคลื่อนไหวของ MK Restaurant Group ในช่วงหลังจึงน่าจับตา ตั้งแต่การเปิดเกม Buffet 299 บาท การทดลอง Subscription ไปจนถึงการสร้าง Bonus Suki เพื่อเจาะตลาด Budget Buffet ทั้งหมดสะท้อนว่าองค์กรกำลังทำมากกว่าการออกโปรโมชันเรียกยอดขาย แต่กำลังค้นหา Growth Engine ชุดใหม่ พร้อมจัดระเบียบพอร์ตธุรกิจให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคได้หลายราคา หลายโอกาส และหลายพฤติกรรม

Marketing Oops! มีโอกาสพูดคุยแบบ Exclusive กับ “คุณบุ๊ก – ทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)” ถึงแนวคิดเบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ซึ่งมีแกนสำคัญอยู่ที่การใช้ข้อมูลทำความรู้จักลูกค้าใหม่ ลดระยะห่างระหว่างแบรนด์กับผู้บริโภค และทำให้ MK ยังอยู่ในชุดตัวเลือกของคนทุกครั้งที่คิดว่า “มื้อนี้กินอะไรดี”

Subscription ไม่ใช่แค่โปรโมชัน แต่คือการชวนลูกค้า Commit ล่วงหน้า

คุณทานตะวัน เล่าถึงจุดตั้งต้นของโมเดล Subscription ว่า มาจากข้อมูลที่ MK เก็บหลังเปิดบริการ Buffet มานานกว่าหนึ่งปี เมื่อราคาที่เข้าถึงง่ายขึ้นดึงทั้งลูกค้าเดิมและลูกค้ากลุ่มใหม่เข้ามา พฤติกรรมการใช้บริการก็เปลี่ยนตามไปด้วย ที่สำคัญ ลูกค้า Buffet มีรูปแบบการกินต่างจากกลุ่ม A La Carte อย่างชัดเจน

ข้อมูลหนึ่งที่ทำให้บริษัทเห็นโอกาส คือมีลูกค้ารายหนึ่งกลับมากิน Buffet มากถึง 188 ครั้งในหนึ่งปี ตัวเลขนี้ทำให้เห็นสเปกตรัมตั้งแต่ Light User, Medium User, Heavy User ไปจนถึง Super Fan และกลายเป็นคำถามทางธุรกิจว่า MK จะออกแบบข้อเสนอให้เหมาะกับความถี่ของแต่ละกลุ่มได้อย่างไร

“Subscription เป็นหนึ่งในกระบวนท่าที่เราดูจาก Data แล้วเห็นว่าน่าจะมีโอกาส” คุณทานตะวันอธิบาย พร้อมชี้ว่า MK มีองค์ประกอบที่เอื้อต่อโมเดล Prepaid ทั้งเครือข่ายสาขา คุณภาพอาหาร และความง่ายในการนำสิทธิ์กลับมาใช้ ซึ่งช่วยลด Barrier ของการตัดสินใจจ่ายเงินล่วงหน้า

โมเดล Subscription และจุดแตกต่างระหว่าง Promotion และ Loyalty Program

อย่างไรก็ตาม ความต่างจาก Promotion และ Loyalty Program ของโมเดลนี้ อยู่ที่ระดับของความผูกพัน Promotion มักทำหน้าที่เรียก Traffic ในระยะสั้น ขณะที่ Loyalty Program เน้น Retention และจูงใจให้ลูกค้ากลับมาในอนาคต ส่วน Subscription ทำให้ลูกค้าต้องตัดสินใจตั้งแต่วันนี้ว่า “จะกลับมา” เพราะมีการจ่ายเงินล่วงหน้าแล้ว

“มันเป็น Commitment ที่มากกว่าอีก Layer หนึ่ง ไม่ได้ทำเพื่อเอา Frequency กลับมาอย่างเดียว แต่เป็นการสร้าง Relationship กับลูกค้าด้วย”

ในช่วงทดลอง MK จึงให้น้ำหนักกับ Frequency เป็นตัววัดหลัก ส่วนยอดใช้จ่ายต่อครั้ง Loyalty และ Customer Lifetime Value เป็นผลที่มีโอกาสตามมาเมื่อความถี่เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ดี บริษัทไม่ได้มองตัวเลขฝั่งธุรกิจเพียงด้านเดียว เกณฑ์สำคัญอีกข้อคือความพึงพอใจของลูกค้า โมเดลนี้ต้องตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์และสร้างคุณค่าให้พฤติกรรมการกินจริง จึงจะมีเหตุผลให้เดินหน้าต่อ

แพ็กเดียวไม่พอ เพราะลูกค้าไม่ได้มีพฤติกรรมแบบเดียวกัน

โครงสร้างแพ็กเกจตั้งแต่ 5 ฟรี 1 / 7 ฟรี 2 / 10 ฟรี 3 ไปจนถึง Unlimited ไม่ได้เกิดจากการไล่ระดับราคาเท่านั้น แต่เป็นการทดลอง Behavioral Segmentation ผ่านความถี่การใช้บริการ แทนการแบ่งลูกค้าด้วยอายุหรือเจเนอเรชันแบบกว้างๆ

แพ็กเริ่มต้นเหมาะกับ Light User ที่ยังไม่แน่ใจว่าจะกลับมาได้บ่อยแค่ไหน ส่วนแพ็กระดับกลางและระดับสูงรองรับกลุ่มที่มีพฤติกรรมถี่กว่า ผลตอบรับเบื้องต้นยังบอกด้วยว่า แม้แพ็ก 5 ฟรี 1 จะขายดีที่สุด แต่ยอดของ 7 ฟรี 2 และ 10 ฟรี 3 ก็ไม่ได้ทิ้งห่างมากนัก แปลว่าในฐานลูกค้า MK มีทั้งกลุ่ม Light, Medium และ Heavy User อยู่ในสัดส่วนที่มีนัยสำคัญ

สำหรับแพ็ก Unlimited จำนวนจำกัด กระแสตอบรับเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและขายหมดภายในเวลาราวหนึ่งนาที ที่เหนือกว่ายอดขายคือพฤติกรรมหลังซื้อ ลูกค้าบางรายกลับมากินต่อเนื่องทุกวัน พร้อมทำคอนเทนต์บันทึกประสบการณ์จนเกิด Engagement กลายเป็น Endorser หรือ Brand Advocate โดยธรรมชาติ

ภาพนี้ทำให้ Subscription มีบทบาทมากกว่าการล็อกยอดล่วงหน้า เพราะแบรนด์ได้ทั้งข้อมูลเชิงพฤติกรรม ความถี่ คอนเทนต์จากผู้ใช้จริง และบทสนทนาบนโซเชียลในคราวเดียวกัน ลูกค้าไม่ได้เป็นเพียงผู้ซื้อแพ็ก แต่กลายเป็นสื่อที่เล่าความหลากหลายของประสบการณ์ MK ผ่านมุมของตัวเอง

คุณทานตะวันย้ำว่าสถานะของ Subscription ในวันนี้ยังเป็นการทดลอง มีโอกาสต่อยอดระยะยาว แต่ยังเร็วเกินไปที่จะนิยามให้เป็น Core Business Model แบบเดียวกับบริการดิจิทัล เนื่องจากร้านอาหารมีข้อจำกัดทั้งการเดินทาง เวลา และโอกาสในการกิน สิ่งที่บริษัททำจึงเป็นการเก็บข้อมูลรอบต่อรอบ รับฟัง Comment และ Feedback แล้วปรับข้อเสนอให้สอดคล้องกับการใช้งานจริงมากขึ้น

ส่วนความเสี่ยงเรื่อง Cannibalization ผู้บริหาร MK ยอมรับว่ามีอยู่ โดยเฉพาะเมื่อลูกค้า Super Fan ซึ่งเดิมมากินประจำเปลี่ยนมาใช้แพ็กเกจ แต่บริษัทคาดว่าผลกระทบจะไม่มากนัก เพราะเป้าหมายคือการขยับความถี่ของลูกค้าทุกระดับให้สูงกว่า Pattern เดิม พร้อมสร้าง Incremental Spending, Satisfaction และความสัมพันธ์ระยะยาวจากทุกการเดินเข้ามาที่ร้าน

Buffet 299 บาท ไม่ได้ลดคุณค่าแบรนด์ แต่เพิ่ม “โอกาส” ที่ลูกค้านึกถึง MK

ในภาวะที่ร้านอาหารแทบทุก Category แข่งขันกันด้วยความคุ้มค่า คำถามใหญ่คือ การลงมาเล่น Buffet 299 บาทจะกระทบภาพจำของ MK ในฐานะแบรนด์ Family Dining ที่มีมาตรฐานหรือไม่

คุณทานตะวันมองว่า ผลต่อแบรนด์เกิดขึ้นในเชิงบวกมากกว่า เพราะการเปลี่ยนจาก A La Carte มาเป็น Buffet ไม่ได้แลกด้วยการลดคุณภาพ สเปกอาหารที่เสิร์ฟในสองรูปแบบเป็นมาตรฐานเดียวกัน รวมถึงบริการและองค์ประกอบภายในร้าน ลูกค้าจึงสัมผัสได้ว่าความคุ้มค่าที่เพิ่มขึ้นไม่ได้เกิดจากการตัดทอน Core Value ของแบรนด์เลย

ทั้งนี้ โจทย์ของ Buffet 299 บาท ไม่ใช่เพียงเพิ่ม Traffic หรือดึงลูกค้ากลับจากคู่แข่ง แต่คือการขยาย Occasion ให้ MK เข้าไปอยู่ในชีวิตประจำวันมากขึ้น จากเดิมที่คนอาจนึกถึงแบรนด์เมื่อพาครอบครัวมากินช่วงสุดสัปดาห์หรือฉลองในโอกาสพิเศษ วันนี้ลูกค้าสามารถแวะมากินระหว่างวัน หลังเลิกงาน หรือใช้มื้อหนึ่งเป็นรางวัลหลังผ่านวันที่เหนื่อยมาได้

“เป้าหมายสูงสุดคือทำอย่างไรให้ลูกค้ายัง Stay Connected อยู่กับแบรนด์ ไม่ใช่รอเฉพาะโอกาสพิเศษแล้วค่อยนึกถึง MK”

ส่วนความกังวลว่าราคาพิเศษจะเป็นการสปอยด์ลูกค้าให้รอแต่โปรโมชันหรือไม่ ผู้บริหาร MK มองว่าคนหนึ่งคนมีหลายบริบทในการเลือกร้านอาหาร ทั้งมื้อฉลอง มื้อต้นเดือน หรือมื้อช่วงรัดเข็มขัด หน้าที่ของแบรนด์คือกำหนด Positioning ให้ชัดว่า จะเข้าไปอยู่ในบทบทไหนของลูกค้าใน Moment ใด ไม่จำเป็นต้องชนะทุกมื้อ แต่ต้องเพิ่มจำนวนโอกาสที่แบรนด์มีสิทธิ์ถูกเลือก

ราคาอาจเป็นอาวุธที่ง่ายและเห็นผลเร็ว โดยเฉพาะในช่วงที่เศรษฐกิจและกำลังซื้อกดดันตลาด แต่ คุณทานตะวันยืนยันว่า “ร้านอาหารไม่สามารถแข่งขันด้วยราคาเพียงเรื่องเดียวในระยะยาว Core Value ประสบการณ์ บริการ คุณภาพ เมนู และ Solution ที่ลูกค้าได้รับจากมื้อนั้นต่างหากที่จะทำให้แบรนด์อยู่รอดหลังความฮือฮาของโปรโมชันจบลง”

ทำไมต้อง Bonus Suki แทนการให้ MK ลงไปเล่น Budget Buffet ทั้งหมด

การเปิด Bonus Suki แสดงให้เห็นอีกวิธีที่ MK Group ใช้รับมือกับตลาดราคาเข้าถึงง่าย แทนที่จะยืดแบรนด์ MK ให้ครอบคลุมทุกระดับ บริษัทเลือกสร้างแบรนด์ใหม่เพื่อเจาะ Budget Buffet โดยเฉพาะ

เบื้องหลังการตัดสินใจไม่ได้มาจากการเห็นคู่แข่งเติบโตแล้วรีบตามตลาด คุณทานตะวันเล่าว่า บริษัทติดตามวิวัฒนาการของธุรกิจ Buffet มาหลายยุค ประเมินทั้งขนาดตลาด ความยั่งยืนของ Demand โครงสร้างต้นทุน สิ่งที่ผู้เล่นเดิมตอบโจทย์ได้ และช่องว่างที่ยังเหลืออยู่ จนพบว่าทรัพยากรและ Know-how ที่มีสามารถสร้าง Value Added ให้ตลาดได้

“ถ้าเราเข้ามาเป็น Copy Cat อีกคนหนึ่ง เราไม่อยากทำ เพราะไม่รู้จะทำไปทำไม แต่ถ้าเรารู้สึกว่าสามารถสร้าง Value Added ให้ลูกค้าหรือ Business Side ได้ เราจะลงมาทำ”

หลักเกณฑ์ในการสร้างสรรค์ New Brand

หลักคิดนี้เชื่อมไปถึงการวาง Portfolio ของทั้งกลุ่ม แบรนด์ใหม่ต้องเข้ามาเติม Gap ของตลาด มี Potential เพียงพอ และสร้าง Synergy กับทรัพยากรที่องค์กรมี ตัวอย่างอย่าง Hikiniku To Come สะท้อนการมองหา Specialty Restaurant ที่มีข้อเสนอชัด เมนูไม่ซับซ้อน และเจาะกลุ่มเฉพาะได้เหนียวแน่น เมื่อเปิดตลาดแล้วก็ช่วยทำให้ Category แฮมเบิร์กในไทยคึกคักขึ้น

ปัจจุบันพอร์ตของ MK Group จึงกระจายตั้งแต่ MK Restaurant และแบรนด์ย่อยอย่าง MK Gold, MK Live, MK Paradise, MK Original และ MK Premium Buffet ไปจนถึง Yayoi, แหลมเจริญซีฟู้ด, Hikiniku To Come, Bonus Suki รวมถึงร้านอาหารและบริการรูปแบบอื่นๆ การมีหลายแบรนด์ไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อ “ครอบจักรวาล” อย่างเดียว แต่ช่วยให้กลุ่มบริษัทเลือกใช้ชื่อและโมเดลที่เหมาะกับแต่ละ Segment โดยไม่บังคับให้แบรนด์หลักแบกรับทุกบทบาท

การสร้าง New S-Curve อาจไม่ต้องเริ่มจากสิ่งใหม่ที่สุดในโลก

สำหรับ Growth Engine ในอนาคต MK Group ไม่ได้จำกัดภาพไว้ที่การเปิดร้านอาหารแบรนด์ใหม่ ทานตะวันมองว่า New S-Curve สามารถเกิดได้สองทาง ทางแรก คือการต่อยอดสินทรัพย์และความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ให้กลายเป็นโมเดลหรือช่องทางใหม่ ทางที่สอง คือการสร้างสิ่งใหม่ทั้งหมด ซึ่งมีโอกาสเช่นกัน แต่ยากและใช้ทรัพยากรมากกว่า

หลังบ้านที่เคยถูกมองเป็นเพียงระบบสนับสนุนร้าน จึงอาจกลายเป็นธุรกิจเติบโตชุดใหม่ ไม่ว่าจะเป็น “ครัวกลาง” ที่มีศักยภาพรับผลิต OEM หรือธุรกิจ Cold Chain Logistics ซึ่งนอกจากรองรับแบรนด์ในเครือแล้วยังให้บริการลูกค้าภายนอกด้วย มุมนี้ทำให้ New S-Curve ของกลุ่มไม่ได้ฝากอนาคตไว้กับจำนวนสาขาเพียงตัวเลขเดียว แต่รวมถึงการนำ Capabilities เดิมไปสร้างรายได้ในแนวราบ

แบรนด์ 40 ปีไม่ต้องกลับไปเป็นเด็ก แต่ต้องโตไปพร้อมคนกิน

เมื่อแบรนด์มี Heritage ยาวนาน ความท้าทายไม่ใช่การลบภาพเก่าออกทั้งหมด หากอยู่ที่การแยกให้ออกว่าอะไรคือแก่นที่ห้ามแตะ และอะไรคือวิธีการที่ต้องเปลี่ยน

สิ่งที่ MK ยืนยันว่าจะไม่ Compromise คือคุณภาพอาหาร ความปลอดภัย การบริการ และประสบการณ์ที่ทำให้หนึ่งมื้อมีความหมาย หลักคิดง่ายๆ ของคุณทานตะวันคือ ถ้าอาหารนั้นไม่ดีพอให้ลูกหลานหรือคนในครอบครัวกิน แบรนด์ก็ไม่ควรทำ ขณะเดียวกัน ความทรงจำเล็กๆ อย่างภาพถ่ายครอบครัวในวันพิเศษยังเป็นส่วนหนึ่งของความผูกพันที่ทำให้ MK อยู่ในใจผู้บริโภคมายาวนาน

ทว่า สิ่งที่ต้องเปลี่ยนคือวิธีนำเสนอ วิธีพูดคุย เทคโนโลยี และรูปแบบประสบการณ์ เพราะคนตัดสินใจเลือกร้านเปลี่ยนไปแล้ว จากวันที่พ่อแม่พาลูกมากิน กลายเป็นวันที่ลูกเติบโตและพาพ่อแม่กลับมาที่ร้าน

การรักษาลูกค้าเดิมพร้อมกับดึงคนรุ่นใหม่จึงกลับมาที่ Segmentation อีกครั้ง แม้แต่ภายใน MK แบรนด์เดียว บริษัทก็ใช้รูปแบบ Hybrid รองรับทั้ง Buffet และ A La Carte รวมถึงพัฒนาสาขาที่มีประสบการณ์เฉพาะ เช่น MK Original เซ็นทรัลลาดพร้าว ซึ่งนำเมนูและบรรยากาศยุคแรกกลับมาให้ลูกค้าที่เติบโตมากับแบรนด์ ขณะเดียวกันก็กลายเป็นประสบการณ์ใหม่สำหรับคนอีกเจเนอเรชัน

ทานตะวันสรุปภาพที่อยากเห็นไว้อย่างน่าสนใจว่า MK ไม่ได้พยายามทำตัวให้กลับไปเป็นเด็ก แต่ต้องการเป็นแบรนด์ที่เคยโตมากับลูกค้า และวันนี้ยัง “โตไปพร้อมกับเขา” โดยรักษาความเป็น MK เอาไว้

Creative ต้องกล้า แต่ต้องมี Data รองรับ

บทบาทของ Creativity ใน MK วันนี้เด่นขึ้นอย่างเห็นได้ชัด ทั้งในแคมเปญ การออกแบบข้อเสนอ และรูปแบบบริการ แต่สำหรับ คุณทานตะวัน ความคิดสร้างสรรค์ไม่ใช่เรื่องใหม่ และไม่ควรถูกใช้เพื่อสร้างความว้าวโดยไม่มีคำตอบว่าแล้วธุรกิจหรือลูกค้าได้อะไรต่อ

“Creative อย่างเดียวไม่ได้ ต้องมี Data มาสนับสนุนด้วย ไม่อย่างนั้นจะตอบโจทย์ลูกค้าในมุมไหน Creativity กับ Data ต้องไปด้วยกัน”

วัฒนธรรมการทำงานภายในยังเปิดพื้นที่ให้ทีมทดลอง ผู้บริหารไม่รีบ Kill Idea แม้บางแนวคิดจะดูท้าทาย หากเป็นโมเดลธุรกิจสามารถเริ่มจากสเกลเล็กแล้วดูผลก่อน ส่วนแคมเปญที่ผ่านการคิดและถกเถียงจากทีมมาแล้ว บทบาทของผู้นำคือชี้ Concern และช่วยกรองความเสี่ยง มากกว่าตัดสินจากความรู้สึกของคนเพียงคนเดียว

แนวทางนี้อธิบายได้ว่าเหตุใดแบรนด์เก่าแก่จึงเริ่มเคลื่อนไหวด้วยจังหวะที่คล่องขึ้น การกล้าทดลองไม่ได้แปลว่าทิ้งตัวตน แต่เป็นการสร้างระบบให้ไอเดียใหม่เกิดขึ้นได้ภายใต้รั้วของข้อมูลและ Core Value

ผู้ชนะในอีก 3–5 ปี คือแบรนด์ที่ยัง Relevant ตอนลูกค้าถามว่า “กินอะไรดี”

ในตลาดร้านอาหาร คู่แข่งของ MK ไม่ได้จำกัดอยู่ที่ร้านสุกี้หรือหม้อไฟ เพราะกระเพาะของลูกค้ามีพื้นที่จำกัด แต่ตัวเลือกมีตั้งแต่อาหารคาว ของหวาน เครื่องดื่ม ร้าน Specialty ไปจนถึงอาหารที่สั่งส่งถึงบ้าน การแข่งขันจึงเกิดขึ้นพร้อมกันหลายมิติ ทั้งราคา ต้นทุน คุณภาพ เมนู บริการ Experience, Location และ Occasion

คุณทานตะวันมองว่า ตัวตัดสินผู้ชนะในอีก 3–5 ปีคือ Relevancy และความสามารถในการเป็น Top of Mind เพราะทุกครั้งที่ถึงมื้ออาหาร ผู้บริโภคต้องคัดร้านจำนวนมหาศาลให้เหลือเพียงคำตอบเดียว แบรนด์ที่ถูกนึกถึงจึงต้องมีทั้งเหตุผลเชิงฟังก์ชันและความสัมพันธ์ทางความรู้สึก พร้อมตอบโจทย์ Moment นั้นได้จริง

หากสรุป Transformation ของ MK ในเวลานี้ องค์กรไม่ได้เปลี่ยนจากแบรนด์เดิมไปเป็นแบรนด์ใหม่จนจำไม่ได้ แต่กำลังเปลี่ยนวิธีขับเคลื่อนแบรนด์เดิมให้เร็วและแม่นกว่าเดิม โดยมีลูกค้า ข้อมูล และนวัตกรรมเป็นเครื่องยนต์ พร้อมใช้ความคล่องตัวรับมือกับความเปลี่ยนแปลง

คำตอบของแบรนด์ระดับตำนานจึงไม่ได้อยู่ที่การเกาะอดีต หรือเร่งแต่งตัวให้เด็กลง แต่อยู่ที่การรู้ว่าแก่นใดต้องรักษา Moment ใดควรเข้าไปอยู่ และข้อเสนอแบบไหนจะทำให้ลูกค้ายังเลือก MK ต่อไป เพราะในธุรกิจร้านอาหาร การเป็นแบรนด์ที่ทุกคนรู้จักอาจเป็นแต้มต่อ แต่การเป็นแบรนด์ที่คนยังอยากกิน คือเกมจริงที่ต้องชนะทุกวัน.