ช่วงหลายวันที่ผ่านมา ปัญหาการให้บริการภาคพื้นของการบินไทยที่สนามบินสุวรรณภูมิทำให้เราเห็นภาพของ Crisis ในธุรกิจบริการได้ค่อนข้างชัด ทั้งเที่ยวบินล่าช้า สัมภาระตกค้าง และผลกระทบต่อผู้โดยสารจำนวนมาก ขณะที่ผู้บริหารการบินไทยต้องออกมาชี้แจงและขอโทษ พร้อมเร่งจัดการปัญหาที่เกิดขึ้น
สิ่งที่น่าสนใจคือ Crisis ลักษณะนี้ทำให้เราเห็นหลักการสำคัญข้อหนึ่งของ Crisis Management ได้ชัดเจนขึ้น นั่นคือ วันที่เกิด Crisis ไม่ควรเป็นวันแรกที่องค์กรเริ่มคิดว่าจะจัดการ Crisis อย่างไร
Crisis Management มี 3 ช่วง และช่วงแรกเกิดขึ้นก่อนมีปัญหา
หนึ่งใน Framework ที่ถูกพูดถึงมากในงาน Crisis Management มาจาก W. Timothy Coombs นักวิชาการด้าน Crisis Communication ซึ่งแบ่งกระบวนการออกเป็น 3 ช่วง ได้แก่ Pre-crisis, Crisis Response และ Post-crisis
Pre-crisis คือช่วงของการป้องกันและเตรียมพร้อม Crisis Response คือการจัดการสถานการณ์ที่กำลังเกิดขึ้น ส่วน Post-crisis คือการติดตามผล เรียนรู้ และปรับระบบหลังเหตุการณ์จบลง แนวคิดนี้ทำให้เห็นว่า Crisis Management มีขอบเขตกว้างกว่าการเขียน Statement หรือการออกมาขอโทษหลังเกิดเรื่อง
องค์กรที่เตรียมตัวไว้ล่วงหน้าควรรู้แล้วว่า หากระบบหลักล่ม สินค้ามีปัญหา ข้อมูลลูกค้ารั่ว พนักงานทำผิดพลาด เกิดอุบัติเหตุ หรือบริการจำนวนมากหยุดชะงัก ใครจะเป็นคนตัดสินใจ ข้อมูลจะมาจากไหน ใครต้องได้รับแจ้ง และใครสามารถสื่อสารในนามองค์กรได้
ก่อน Crisis เกิด ต้องรู้ก่อนว่าอะไรคือความเสี่ยงขององค์กร
จุดเริ่มต้นของ Crisis Management จึงอยู่ที่ Risk Identification เพราะแต่ละธุรกิจมีความเสี่ยงไม่เหมือนกัน สายการบินอาจต้องเตรียมรับมือเรื่องเที่ยวบินล่าช้าจำนวนมาก ระบบสัมภาระ อุบัติเหตุ ระบบ IT หรือการขาดแคลนบุคลากร ธุรกิจอาหารต้องคิดถึง Food Safety และ Supply Chain ขณะที่แพลตฟอร์ม Technology ต้องคิดถึง Data Breach, Cyberattack หรือระบบหยุดให้บริการ
เมื่อรู้แล้วว่าความเสี่ยงหลักคืออะไร องค์กรสามารถทำ Risk Map เพื่อประเมินทั้งโอกาสเกิด ผลกระทบต่อผู้เกี่ยวข้อง ความเสียหายต่อธุรกิจ และความเร็วที่เรื่องสามารถขยายตัวได้ แนวคิดนี้ช่วยให้องค์กรแยกได้ว่าเรื่องไหนต้องมีแผนเฉพาะ เรื่องไหนต้องซ้อมล่วงหน้า และเรื่องไหนต้องมีทรัพยากรสำรองเตรียมไว้
Crisis ที่รู้ว่ามีโอกาสเกิด ย่อมมีรายละเอียดจำนวนมากที่สามารถเตรียมก่อนล่วงหน้าได้ และยิ่งเป็นธุรกิจที่พึ่งพาระบบหรือการให้บริการแบบ Real-time มากเท่าไร การเตรียมพร้อมก่อนเกิดเหตุยิ่งมีความสำคัญมากขึ้น
ต้องรู้ว่าใครมีอำนาจตัดสินใจ
หนึ่งในปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยในภาวะ Crisis คือ ทุกคนรู้ว่ามีปัญหา แต่ไม่มีใครแน่ใจว่าใครมีอำนาจตัดสินใจเรื่องไหน Crisis Management Plan จึงควรกำหนด Crisis Team หรือ War Room เอาไว้ล่วงหน้า โดยทีมนี้อาจประกอบด้วย Operations, Communications, Legal, Customer Service, HR, Technology หรือผู้บริหาร ขึ้นอยู่กับลักษณะของธุรกิจ
สิ่งสำคัญคือ Decision Right ต้องชัดเจนว่าใครสามารถหยุดบริการ ใครอนุมัติการชดเชยลูกค้า ใครตัดสินใจเปิดเผยข้อมูล ใครออก Statement ใครเป็น Spokesperson และเรื่องระดับไหนที่ต้องส่งถึง CEO เพราะในสถานการณ์ปกติ กระบวนการอนุมัติหลายชั้นอาจไม่สร้างปัญหามากนัก แต่ใน Crisis เวลาที่เสียไปหมายถึงจำนวนผู้ได้รับผลกระทบที่อาจเพิ่มขึ้น ข่าวที่กระจายกว้างขึ้น และช่องว่างของข้อมูลที่คนอื่นสามารถเข้ามาเติมแทนองค์กรได้
เตรียมข้อมูลให้พร้อม ก่อนเตรียมคำพูด
อีกส่วนที่สำคัญมากคือ Single Source of Truth เพราะช่วงแรกของ Crisis ข้อมูลมักเข้ามาจากหลายฝ่ายพร้อมกัน และข้อมูลแต่ละชุดอาจไม่ตรงกัน ทีม Operations อาจเห็นสถานการณ์แบบหนึ่ง Customer Service ได้รับเรื่องร้องเรียนอีกแบบ ขณะที่ Social Media กำลังเห็นโพสต์ของลูกค้าและความรู้สึกของสาธารณะในอีกภาพหนึ่ง
ถ้าองค์กรไม่มีศูนย์กลางข้อมูลที่ทุกคนใช้ร่วมกัน การสื่อสารสามารถผิดพลาดได้ง่ายมาก สิ่งที่องค์กรควรรู้ให้เร็วที่สุดคือเกิดอะไรขึ้น เหตุการณ์เริ่มตั้งแต่เมื่อไร ใครบ้างที่ได้รับผลกระทบ จำนวนมากแค่ไหน สาเหตุใดที่ยืนยันแล้ว เรื่องไหนยังอยู่ระหว่างตรวจสอบ องค์กรกำลังทำอะไร และผู้ได้รับผลกระทบควรทำอย่างไรต่อ
หนึ่งในหลักที่มักถูกอ้างถึงในการสื่อสารภาวะวิกฤตคือ “Be First. Be Right. Be Credible.” ซึ่งเน้นเรื่องการสื่อสารให้เร็ว ให้ข้อมูลถูกต้อง และรักษาความน่าเชื่อถือ หลักคิดนี้ไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องรีบพูดทุกอย่างทันที แต่หมายถึงการให้ข้อมูลที่ยืนยันได้ก่อน พร้อมบอกอย่างตรงไปตรงมาว่าส่วนไหนยังอยู่ระหว่างตรวจสอบ
24 ชั่วโมงแรก ต้องจัดการอะไรบ้าง
ไม่มีสูตรสากลว่า Crisis ทุกประเภทต้องเดินตามเวลาเดียวกัน เพราะอุบัติเหตุร้ายแรงย่อมต้องตอบสนองต่างจากระบบ IT ล่ม หรือกระแสบน Social Media แต่หากมองเป็นกรอบการทำงาน ช่วง 24 ชั่วโมงแรกสามารถแบ่งออกเป็นหลายโจทย์หลักที่องค์กรควรจัดการให้ครบ
ช่วงแรกคือ Verify หรือการยืนยันข้อเท็จจริงว่าเกิดอะไรขึ้น เรื่องไหนรู้แล้ว เรื่องไหนยังไม่รู้ และใครกำลังได้รับผลกระทบ ขั้นตอนนี้สำคัญเพราะการตอบสนองที่เร็วแต่ผิด สามารถทำให้ Crisis ซับซ้อนกว่าเดิมได้ ขณะเดียวกัน ถ้ามีเรื่องความปลอดภัยหรือผลกระทบเร่งด่วน องค์กรต้องจัดการสิ่งเหล่านั้นก่อนเรื่องภาพลักษณ์หรือการสื่อสาร
หลังจากนั้นคือ Assess หรือการประเมินขนาดของ Crisis ทั้งจำนวนผู้ได้รับผลกระทบ ความรุนแรง ความเร็วของสถานการณ์ และโอกาสที่ปัญหาจะขยายต่อ ขั้นตอนนี้ยังรวมถึงการประเมินด้วยว่า Stakeholder มองความรับผิดชอบขององค์กรอย่างไร เพราะ Crisis ที่เกิดจากเหตุสุดวิสัย ความผิดพลาด หรือปัญหาที่สามารถป้องกันได้ ย่อมสร้างระดับความคาดหวังต่อองค์กรต่างกัน
แนวคิดนี้สอดคล้องกับ Situational Crisis Communication Theory หรือ SCCT ของ Coombs ซึ่งเสนอว่า วิธีตอบสนองควรสัมพันธ์กับระดับความรับผิดชอบที่ผู้คนมองว่าองค์กรมีต่อเหตุการณ์ ยิ่งองค์กรถูกมองว่ามีส่วนรับผิดชอบมาก ความคาดหวังเรื่องการขอโทษ การเยียวยา และการแสดงความรับผิดชอบก็ยิ่งสูงขึ้นตามไปด้วย
เมื่อประเมินสถานการณ์แล้ว ขั้นต่อมาคือ Act หรือการจัดการต้นเหตุของปัญหา เพราะ Crisis Management จะมีความหมายก็ต่อเมื่อองค์กรสามารถลดผลกระทบที่เกิดขึ้นจริงได้ หากลูกค้าเดินทางไม่ได้ ต้องหาทางให้เดินทางต่อ หากสินค้าไม่ปลอดภัย ต้องหยุดการขายหรือเรียกคืน หากระบบใช้งานไม่ได้ ต้องกู้ระบบ หากข้อมูลรั่ว ต้องปิดช่องโหว่และปกป้องผู้ได้รับผลกระทบ
จากนั้นคือ Communicate หรือการสื่อสารให้คนที่เกี่ยวข้องรู้ว่าเกิดอะไรขึ้น องค์กรกำลังทำอะไร และพวกเขาควรทำอะไรต่อ หากข้อมูลยังไม่ครบ องค์กรสามารถใช้ Holding Statement เพื่อยืนยันว่าได้รับรู้สถานการณ์แล้ว กำลังตรวจสอบเรื่องอะไร และจะอัปเดตข้อมูลอีกครั้งเมื่อใด วิธีนี้ช่วยลดภาวะ Information Vacuum ซึ่งเกิดขึ้นเวลาคนกำลังต้องการคำตอบ แต่ยังไม่มีข้อมูลจากองค์กร
ตลอดทั้ง 24 ชั่วโมง องค์กรยังต้อง Monitor และ Update อย่างต่อเนื่อง เพราะ Crisis เปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา ข้อมูลที่เพียงพอในตอนเช้าอาจไม่เพียงพอในช่วงเย็น องค์กรจึงต้องติดตามทั้งสถานการณ์จริง Feedback จากลูกค้า การรายงานของสื่อ และ Social Conversation พร้อมอัปเดตข้อมูลทุกครั้งที่มีสิ่งใหม่ซึ่งกระทบต่อการตัดสินใจของผู้เกี่ยวข้อง
Statement เป็นเพียงส่วนหนึ่งของระบบ
เวลา Crisis เกิดขึ้น สิ่งที่คนภายนอกเห็นชัดที่สุดมักเป็น Statement การขอโทษ หรือการแถลงของผู้บริหาร แต่คุณภาพของการตอบสนองจริง ๆ ขึ้นอยู่กับระบบภายในที่เตรียมไว้ก่อนหน้านั้นมากกว่า ตั้งแต่องค์กรรู้เร็วแค่ไหนว่าเกิดอะไรขึ้น ข้อมูลส่งไปถึงคนตัดสินใจทันหรือไม่ แต่ละฝ่ายกำลังทำงานบนข้อมูลชุดเดียวกันหรือเปล่า มีใครที่สามารถตัดสินใจเรื่องสำคัญได้ทันที รวมถึงมีทรัพยากรและแผนสำรองเพียงพอสำหรับจัดการต้นเหตุของปัญหาหรือไม่
นี่จึงเป็นเหตุผลที่ Crisis Management ควรถูกมองเป็น Organizational Capability มากกว่างานของฝ่าย Communication เพียงทีมเดียว เพราะวันที่ Crisis เกิดขึ้นจริง องค์กรแทบไม่มีเวลามาสร้างระบบใหม่ 24 ชั่วโมงแรกจึงเป็นช่วงที่สิ่งซึ่งเตรียมไว้ล่วงหน้าถูกนำมาทดสอบจริง และหลายครั้ง ความเร็วในการควบคุมสถานการณ์ก็ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรเตรียมพร้อมมามากแค่ไหน
