MAGURO ขยายเกมร้านอาหาร เปิด ‘หลาย’ เจาะตลาดอาหารอีสานและเพิ่มโอกาสกินซ้ำ

จากธุรกิจที่เติบโตมากับอาหารญี่ปุ่น ชาบู และร้านในกลุ่ม Premium-mass วันนี้ MAGURO Group กำลังขยับพอร์ตเข้าใกล้มื้อประจำวันของคนไทยมากขึ้น ผ่าน ‘หลาย’ (Laii) แบรนด์ลำดับที่ 14 ของเครือ ร้านอาหารไทย-อีสานร่วมสมัยที่เตรียมเปิดสาขาแรกอย่างเป็นทางการ วันที่ 1 กันยายน 2569 ที่ Nirvana Porch กรุงเทพกรีฑา ในรูปแบบ Collaborative Dining ร่วมกับ CouCou

Key Takeaway

MAGURO เปิด ‘หลาย’ วันที่ 1 กันยายน 2569 ที่ Nirvana Porch กรุงเทพกรีฑา เป็นอีกก้าวในการขยายพอร์ตเข้าสู่ตลาดอาหารไทย-อีสาน
บริษัทประเมินว่าตลาดอาหารอีสานมีมูลค่ามากกว่า 20,000 ล้านบาท ขณะที่ลูกค้าใน Ecosystem กินส้มตำเฉลี่ยราว 2–3 ครั้งต่อเดือน
‘หลาย’ ใช้ราคาเริ่มต้น 79 บาท เพื่อขยายจาก Premium-mass ลงสู่ตลาด Mass และเพิ่มความถี่ในการกลับมาใช้บริการ
MAGURO วางเป้าขยาย “หลาย” ราว 10 สาขาภายใน 3 ปี พร้อมประเมินรายได้ประมาณ 20–30 ล้านบาทต่อสาขาต่อปี

‘หลาย’ เกิดขึ้นในช่วงที่ MAGURO กำลังขยายจากฐานเดิมอย่างอาหารญี่ปุ่นและเกาหลี ไปสู่พอร์ตที่มีทั้งประเภทอาหาร ระดับราคา และกลุ่มลูกค้าที่หลากหลายกว่าเดิม หลังใช้เวลาศึกษาตลาดและพัฒนาแบรนด์นี้มาราว 2 ปี

เหตุผลที่เลือกเริ่มเกมใหม่ด้วยอาหารอีสานมีอยู่หลายชั้น ตั้งแต่ขนาดตลาด พฤติกรรมการกินของลูกค้า ไปจนถึงโจทย์สำคัญของธุรกิจร้านอาหารพรีเมียมอย่าง “ความถี่” ในการกลับมาใช้บริการ

ทำไม MAGURO ถึงเลือก ‘อาหารอีสาน’

MAGURO ประเมินว่าตลาดอาหารอีสานในไทยมีมูลค่ามากกว่า 20,000 ล้านบาท และเป็นตลาดที่มีผู้เล่นจำนวนมาก ตั้งแต่ร้านท้องถิ่น ร้านเดี่ยว ไปจนถึงแบรนด์ที่ขยายเข้าสู่ศูนย์การค้า แต่ในมุมของบริษัท ยังไม่มีผู้เล่นรายเดียวที่ขึ้นมาครองตลาดอย่างชัดเจน ทำให้ยังมีพื้นที่สำหรับแบรนด์ใหม่ที่จะสร้างจุดยืนของตัวเอง

ขนาดตลาดเป็นเหตุผลหนึ่ง แต่สิ่งที่ตอบโจทย์ MAGURO มากกว่าคือ อาหารอีสานเป็นอาหารที่คนกินซ้ำอยู่แล้ว

จากการศึกษาพฤติกรรมลูกค้าใน Ecosystem ของบริษัท พบว่าส้มตำมีความถี่ในการกินเฉลี่ยประมาณ 2–3 ครั้งต่อเดือน และสำหรับลูกค้าบางกลุ่มถือเป็นเมนูที่กินกันเป็นประจำ ต่างจากร้าน Premium-mass ที่มักมีค่าใช้จ่ายต่อครั้งสูงกว่าและเกิดขึ้นในบางโอกาส

MAGURO จึงเลือกเริ่มจากส้มตำและอาหารอีสาน ก่อนขยายเมนูออกไปทั้งอาหารไทย อาหารจานเดียว และเมนูที่สามารถกินร่วมกันเป็นครอบครัว เพื่อให้ร้านรองรับได้ตั้งแต่มื้อกลางวันของคนทำงาน ไปจนถึงมื้อเย็นหรือมื้อที่มากันหลายคน

เมื่อโจทย์ต่อไปคือทำให้ลูกค้ากลับมาบ่อยขึ้น

จุดนี้เชื่อมกับข้อจำกัดของพอร์ตเดิมโดยตรง เพราะ MAGURO และ HITORI SHABU อยู่ในกลุ่ม Premium-mass ซึ่งมีค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อมื้อค่อนข้างสูงตาม Positioning ทำให้ความถี่ในการเข้าร้านมีเพดานตามธรรมชาติของราคา

‘หลาย’ จึงถูกออกแบบมาให้ทำหน้าที่อีกแบบ ด้วยการขยับลงมาหากลุ่ม Mass มากขึ้น ทั้งคนรุ่นใหม่ คนทำงาน นักเรียน นักศึกษา และครอบครัว พร้อมตั้งราคาให้เกิดการตัดสินใจได้ง่ายกว่าแบรนด์หลักในเครือ มีเมนูเริ่มต้น 79 บาท ขณะที่อาหารจานเดียวอย่างข้าวผัดพริกขี้หนูคอหมูย่างอยู่ที่ 139 บาท

ตรงนี้คือแนวคิดที่บริษัทเรียกว่า Frequency Play หรือการเพิ่มโอกาสให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการซ้ำมากขึ้น จากเดิมที่แบรนด์ในเครืออาจถูกเลือกในวันที่อยากกินมื้อราคาสูง ก็เพิ่มทางเลือกที่สามารถเข้าไปอยู่ในมื้อธรรมดาของวันได้ด้วย

ในอีกมุมหนึ่ง MAGURO จึงกำลังขยายทั้ง ฐานลูกค้าและจำนวน Occasion ไปพร้อมกัน เพราะลูกค้าคนเดิมสามารถมีเหตุผลเลือกแบรนด์ในเครือได้ในช่วงเวลาที่ต่างกัน ตั้งแต่มื้อพรีเมียม มื้อกับครอบครัว ไปจนถึงมื้อกลางวันทั่วไป

กรุงเทพกรีฑา จุดเริ่มต้นที่มีทั้งลูกค้าและ Asset เดิม

สำหรับสาขาแรก MAGURO เลือก Nirvana Porch กรุงเทพกรีฑา ซึ่งเป็นพื้นที่ที่บริษัทคุ้นเคยอยู่ก่อน เพราะปัจจุบันมีทั้ง MAGURO และ CouCou เปิดให้บริการอยู่ในโครงการ โดยเว็บไซต์ของบริษัทระบุ CouCou สาขา Nirvana Porch เป็นหนึ่งในสองสาขาปัจจุบันของแบรนด์

อีกแต้มต่อคือฐานสมาชิกของ MAGURO Group ซึ่งมีมากกว่า 300,000 ราย จากระบบ Give More+ Club ที่เชื่อมสมาชิกจากหลายแบรนด์ในเครือเข้าด้วยกัน บริษัทระบุว่าระบบดังกล่าวถูกพัฒนาขึ้นเพื่อให้สามารถวิเคราะห์พฤติกรรม ความชอบ และรูปแบบการรับประทานอาหารของสมาชิกข้ามแบรนด์ได้

เฉพาะพื้นที่กรุงเทพฯ ฝั่งตะวันออก บริษัทมีสมาชิกอยู่ในระดับหลักหมื่นราย จึงทำให้สาขาแรกเริ่มต้นบนพื้นที่ที่ MAGURO มีทั้งลูกค้าเดิมและข้อมูลบางส่วนเกี่ยวกับพฤติกรรมของคนในโซนนี้อยู่ก่อนแล้ว

การใช้ Nirvana Porch ยังมีเหตุผลด้านการลงทุน เพราะ ‘หลาย’ เข้ามาต่อยอดจากพื้นที่บางส่วนของ CouCou เดิม จึงสามารถใช้ทรัพยากรและโครงสร้างร้านบางอย่างต่อได้ แทนการสร้างทุกอย่างขึ้นใหม่ ขณะที่ CouCou ปรับขนาดพื้นที่ลง และทั้งสองแบรนด์สามารถทำงานร่วมกันในรูปแบบที่ลูกค้าโต๊ะเดียวกันเลือกอาหารจาก ‘หลาย’ และ CouCou มารับประทานด้วยกันได้

จึงทำให้กรุงเทพกรีฑาเป็นมากกว่าทำเลเปิดร้านแรก เพราะเป็นพื้นที่ที่ MAGURO สามารถลองทั้ง แบรนด์ใหม่ ฐานลูกค้าเดิม การใช้พื้นที่ร่วมกัน และ Collaborative Dining ได้พร้อมกัน

ราคาเข้าถึงง่ายขึ้น แต่ยังเก็บรายละเอียดแบบ MAGURO

แม้ Positioning ของ ‘หลาย’ จะขยับลงมาหา Mass มากขึ้น แต่สิ่งที่บริษัทพยายามรักษาไว้คือรายละเอียดด้านวัตถุดิบและวิธีปรุง

ตั้งแต่น้ำปลาร้าสูตรเฉพาะ มะละกอแขกดำ ไปจนถึงวากิวไทย ญี่ปุ่น และออสเตรเลีย รวมถึงการใช้ Kopa Charcoal Oven และขั้นตอนอย่างการหมักคอหมูย่าง 4 ชั่วโมง ซูวีลิ้นวัว 16 ชั่วโมง รวมถึงเลือกใช้ข้าวเหนียวแสงแรก ซึ่งเป็นข้าวเหนียวพื้นเมืองที่เก็บเกี่ยวได้ปีละหนึ่งฤดูกาล

‘หลาย’ จึงอยู่ตรงกลางระหว่าง เมนูที่คุ้นเคยและกินได้บ่อย กับรายละเอียดของอาหารที่ช่วยสร้างความต่างจากร้านทั่วไป มากกว่าการลงมาแข่งขันด้วยราคาอย่างเดียว

จากสาขาแรก สู่เป้าหมายราว 10 สาขาใน 3 ปี

MAGURO ตั้งเป้าขยายให้มีประมาณ 10 สาขาภายในช่วง 3 ปี หรือเฉลี่ยราว 2–3 แห่งต่อปี ขึ้นอยู่กับทำเลที่หาได้ ขณะที่บริษัทประเมินศักยภาพรายได้ไว้ประมาณ 20–30 ล้านบาทต่อสาขาต่อปี

ทำเลในระยะต่อไปจะมองทั้งศูนย์การค้าและย่านสำนักงาน ซึ่งสอดคล้องกับบทบาทที่บริษัทวางให้ “หลาย” เข้าไปอยู่ในมื้อที่เกิดขึ้นได้บ่อย ตั้งแต่มื้อกลางวันระหว่างทำงาน ไปจนถึงมื้อกับครอบครัว

ทั้งหมดเกิดขึ้นในช่วงที่ MAGURO Group ยังอยู่ในจังหวะขยายตัว โดยครึ่งแรกปี 2569 บริษัทมีรายได้จากการขายและบริการ 1,138.6 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 32% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน และ ณ สิ้นไตรมาส 2 มีร้านรวม 58 สาขา จาก 45 สาขาในช่วงเดียวกันของปีก่อน ตัวเลขรายได้ 6 เดือนดังกล่าวตรงกับข้อมูลทางการเงินที่บริษัทเปิดเผยผ่าน Investor Relations

เมื่อมอง ‘หลาย’ รวมกับภาพทั้งหมด สิ่งที่ MAGURO กำลังขยายจึงมีมากกว่าจำนวนแบรนด์ จากเดิมที่มีจุดแข็งในมื้อ Premium-mass บริษัทกำลังสร้างพอร์ตที่ครอบคลุมทั้ง ประเภทอาหาร ระดับราคา และโอกาสในการกิน ให้กว้างขึ้น

อาหารอีสานจึงเป็นอีกสนามที่น่าจับตาสำหรับ MAGURO เพราะมีทั้งตลาดขนาดใหญ่ พฤติกรรมการกินซ้ำที่เกิดขึ้นอยู่แล้ว และระดับราคาที่เปิดโอกาสให้แบรนด์เข้าใกล้มื้อประจำวันมากขึ้น โดยสาขากรุงเทพกรีฑาจะเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญ ก่อนพิสูจน์ว่าโมเดลนี้สามารถขยายจากแบรนด์ใหม่ ไปเป็นอีกหนึ่งขาของพอร์ต MAGURO ได้มากแค่ไหนในช่วง 2–3 ปีข้างหน้า