การแข่งขันของตลาดชาปัจจุบันอาจไม่ได้วัดกันแค่ว่าของใครอร่อยกว่าอีกต่อไป เพราะเมื่อจำนวนผู้เล่นเพิ่มขึ้นเร็ว เมนูใหม่ถูกลอกได้เร็วกว่าเดิม และโปรโมชั่นบนแพลตฟอร์ม Delivery กดราคาแทบทุกวัน สิ่งที่ชี้ชะตาแบรนด์กลับกลายเป็นเรื่องหลังบ้าน ตั้งแต่การรักษามาตรฐานสินค้า การบริหาร Supply Chain การเลือกช่องทางขาย ไปจนถึงความสามารถในการขยายธุรกิจโดยที่แบรนด์ไม่เสียตัวตนระหว่างทาง
โจทย์นี้กำลังเกิดขึ้นกับ JIANCHA (เจี้ยนชา) แบรนด์ชาไทยร่วมสมัย ที่กำลังขยับเกมธุรกิจอีกครั้ง จากร้านเครื่องดื่มที่เติบโตผ่าน Physical Store ไปสู่ตลาดเครื่องดื่มพร้อมดื่ม โดยเตรียมนำสินค้าเข้า 7-Eleven เป็นครั้งแรก ขณะเดียวกันก็เดินหน้าขยายสาขาในต่างประเทศ ภายใต้เป้าหมายใหญ่ 1,000 สาขาในระยะ 5 ปี
สามความเคลื่อนไหวนี้ Retail, Red Ocean และ Global Expansion กำลังกลายเป็นบททดสอบสำคัญว่า JIANCHA จะเปลี่ยนจากแบรนด์ชาที่กำลังโต ไปเป็นธุรกิจที่ Scale ได้จริงหรือไม่
เข้า 7-Eleven ครั้งแรก เปลี่ยนจาก “รอลูกค้าเข้าร้าน” เป็น “เอาแบรนด์ไปหาลูกค้า”
หมากใหม่ล่าสุดคือการเปิดตัว “JIANCHA เครื่องดื่มชาเขียวผสมเนื้อสตรอว์เบอร์รี” ขนาด 230 มล. ราคา 49 บาท ใน 7-Eleven โดยถือเป็นครั้งแรกที่ JIANCHA นำประสบการณ์จากหน้าร้านมาพัฒนาเป็นเครื่องดื่มพร้อมดื่มใน Convenience Store
ในมุมธุรกิจ การเข้า 7-Eleven มีความหมายมากกว่าการเพิ่มอีกหนึ่ง SKU ให้แบรนด์ เพราะเท่ากับ JIANCHA กำลังเปลี่ยนจาก Business Model ที่พึ่งพาทราฟฟิกหน้าร้าน ไปสู่การสร้าง Consumption Occasion ใหม่
ลูกค้าไม่จำเป็นต้องอยู่ใกล้สาขา ไม่ต้องรอร้านเปิด และไม่จำเป็นต้องตั้งใจเดินทางมาเพื่อซื้อ JIANCHA โดยเฉพาะ แบรนด์สามารถเข้าไปอยู่ในเส้นทางประจำวันของผู้บริโภคได้ทันที
แผนช่วงแรกระบุว่าจะโฟกัสกรุงเทพฯ และปริมณฑล ครอบคลุมประมาณ 10,000 สาขา พร้อมตั้งเป้ายอดขาย 200,000 แก้วในช่วง 3 เดือนแรก ก่อนพิจารณาขยายการกระจายสินค้าในวงกว้างขึ้นตามผลตอบรับของตลาด
นี่คือการใช้ Modern Trade ทำงานสองหน้าที่พร้อมกัน
หน้าที่แรกคือ Distribution ทำให้ Brand Awareness วิ่งได้เร็วกว่าการเปิดร้านทีละสาขา และ อีกหน้าที่คือ Data
ยอดขายที่เกิดขึ้นในแต่ละพื้นที่สามารถกลายเป็น Market Signal ให้ JIANCHA เห็นว่าจังหวัดไหนมี Demand จริง ก่อนจะตัดสินใจลงทุนเปิด Physical Store เอกสารแผนธุรกิจระบุชัดว่าแบรนด์ต้องการใช้ข้อมูลจากยอดขายใน 7-Eleven เป็นส่วนหนึ่งของการสำรวจตลาด เพื่อช่วยเลือกพื้นที่เปิดสาขาใหม่ในอนาคต
พูดอีกแบบคือ จากเดิมที่การเปิดร้านต้อง “เดา” Potential ของพื้นที่ล่วงหน้า การมีสินค้าใน Convenience Store ช่วยให้แบรนด์ทดลองตลาดด้วยต้นทุนและความเสี่ยงที่ต่างออกไป
ทำไมต้องเป็น “มัทฉะสตรอว์เบอร์รี”
การเลือกสินค้าแรกที่จะพาแบรนด์เข้า 7-Eleven จึงมีโจทย์มากกว่าความอร่อย
JIANCHA เลือกจับมัทฉะเข้ากับสตรอว์เบอร์รีและเนื้อผลไม้ แบ่งผลิตภัณฑ์ออกเป็นสองเลเยอร์ ก่อนให้ผู้บริโภคเขย่าผสมก่อนดื่ม และต่อยอด Product Ritual นี้เป็นแนวคิดสื่อสาร “SHAKE YOUR DREAM”
ในเชิง Product Development งานนี้ไม่ได้ง่ายเหมือนนำสูตรจากร้านมาเทใส่แก้วแล้วส่งขึ้นเชลฟ์ ทั้งนี้ ทีมพัฒนาใช้เวลาประมาณ 7-8 เดือน เพราะต้องรักษาการแยกชั้นของเครื่องดื่มระหว่างการขนส่ง ควบคุม Shelf Life และพยายามรักษารสชาติให้ใกล้เคียงมาตรฐานของแบรนด์ ซึ่งเป็นโจทย์ที่แตกต่างจากการชงสดหน้าร้านอย่างมาก
และตรงนี้เองที่สะท้อนปัญหาใหญ่ของธุรกิจชาในเวลานี้ สินค้าใหม่อาจสร้างได้ไม่ยาก แต่การทำให้สินค้าจำนวนมากมีมาตรฐานเหมือนกันทุกแก้ว เป็นคนละเรื่อง
ตลาดชาเป็น Red Ocean ตั้งแต่วันแรก เกมไม่ได้อยู่ที่ใครมีเมนูเยอะกว่า
JIANCHA มองตลาดชาว่าอยู่ในภาวะ Red Ocean มาตลอด มีทั้งผู้เล่นใหม่ที่เข้ามาอย่างต่อเนื่อง ร้านเดิมที่ทยอยหายออกจากตลาด และพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนเร็วขึ้นเรื่อย ๆ
ภาพการแข่งขันวันนี้จึงมีทั้งสงครามราคา โปรโมชั่น Delivery การแข่งขันเปิดสาขา และเมนูใหม่ที่หมุนเร็วระดับรายเดือน ดังนั้น หากแบรนด์เลือกสู้ด้วยราคาเพียงอย่างเดียว ปลายทางย่อมกระทบ Margin และหากสู้ด้วยเมนูอย่างเดียว คู่แข่งก็สามารถพัฒนาเมนูใกล้เคียงออกมาได้
สิ่งที่ JIANCHA พยายามสร้าง จึงอยู่ในสิ่งที่เรียกว่า “Moat” หรือ การสร้างคูเมืองทางธุรกิจ ซึ่งไม่ได้มีแค่สูตรชา แต่ประกอบด้วย Brand Experience, CRM, ระบบ Operation รวมถึงความสามารถในการปรับตัวเร็วเมื่อเทรนด์เปลี่ยน
โจทย์ยิ่งหนักขึ้นเมื่อธุรกิจขยายสาขา
สำหรับร้านเครื่องดื่ม การทำชาให้อร่อยหนึ่งแก้วอาจไม่ใช่เรื่องยาก แต่การทำให้ 10 สาขา 100 สาขา หรือในอนาคต 1,000 สาขา เสิร์ฟสินค้าออกมาใกล้เคียงกัน คือการทดสอบระบบจริงของธุรกิจ
ยิ่ง JIANCHA ขยายทั้งหน้าร้าน เครื่องดื่มพร้อมดื่ม และแฟรนไชส์ในต่างประเทศพร้อมกัน ความสำคัญของ Standardization และ Supply Chain ยิ่งสูงตามไปด้วย
ไม่รอให้ไทยเต็มก่อน JIANCHA เลือกเดินเกมต่างประเทศคู่ขนาน
อีกด้านหนึ่ง JIANCHA ไม่ได้วางเส้นทางการเติบโตแบบ “โตในไทยให้สุดก่อน แล้วค่อยออกนอกประเทศ” แบรนด์เลือกเปิดตลาดต่างประเทศไปพร้อมกับการขยายในไทย
ข้อมูลจากแผนธุรกิจระบุว่า ปัจจุบันมีสาขาในออสเตรเลีย 3 แห่ง ได้แก่ เมลเบิร์น 2 แห่งและบริสเบน 1 แห่ง บาร์เซโลนา ประเทศสเปน 1 แห่ง และสิงคโปร์อีก 2 แห่ง รวมถึงมีแผนเข้าสู่ Los Angeles สหรัฐอเมริกา ตลอดจนมาเลเซีย อินโดนีเซีย และเวียดนาม ในลำดับต่อไป
กลยุทธ์ที่ JIANCHA เลือกใช้ค่อนข้างน่าสนใจ เพราะแทนที่จะเริ่มจากตลาดที่ง่าย แบรนด์กลับมองประเทศ First-Tier อย่างออสเตรเลียและสหรัฐฯ ก่อน ด้วยเหตุผลว่าตลาดเหล่านี้มีเศรษฐกิจขนาดใหญ่ มีกฎแฟรนไชส์และมาตรฐานธุรกิจสูง หากสามารถวางระบบและสร้างแบรนด์ได้สำเร็จ ก็จะช่วยสร้าง Credential สำหรับการขยายไปตลาดอื่นในภายหลัง โมเดลหลักสำหรับต่างประเทศคือ Area Franchise โดยเลือกพาร์ทเนอร์ที่เข้าใจตลาดและ Operation ในประเทศนั้น ๆ
แต่การไปต่างประเทศของ JIANCHA ไม่ได้หมายถึงการนำเมนูไทยทั้งหมดไปวางแล้วหวังว่าจะขายได้เหมือนกันทุกตลาด แบรนด์เลือกใช้แนวคิด Global Brand + Local Relevance
หมายถึงฝั่งหนึ่งยังรักษา Thai Identity ผ่านผลไม้ Tropical และรสชาติที่เชื่อมโยงกับประเทศไทย เพื่อสร้างความแตกต่างจากแบรนด์ชาจีน ญี่ปุ่น หรือแบรนด์ท้องถิ่น
อีกฝั่งต้อง Localization ตามพฤติกรรมแต่ละประเทศ ตัวอย่างเช่น ตลาดตะวันตกมีความนิยมเมนู Smoothie และท็อปปิ้งบางประเภทมากกว่าตลาดไทย ขณะที่วัตถุดิบที่ส่งไปจำหน่ายต่างประเทศต้องผ่าน Certificate และมาตรฐานเฉพาะของแต่ละประเทศด้วย เพราะในตลาดโลก “ความเป็นไทย” ช่วยเรียกความสนใจได้ แต่การอยู่รอดต้องพึ่ง Operation ที่ทำงานได้จริง
จาก 100 สาขา สู่เป้าหมาย 1,000 สาขา
ในประเทศไทย JIANCHA วางเป้าขยายให้ครบ 100 สาขา ขณะที่ภาพใหญ่ของธุรกิจตั้งเป้าทั้งไทยและต่างประเทศรวม 1,000 สาขาภายในระยะ 5 ปี พร้อมจัดตั้ง Holding Company ที่ฮ่องกงเพื่อรองรับโครงสร้างการเติบโตในระดับสากล
เมื่อมองทั้งหมดร่วมกัน การเข้า 7-Eleven จึงไม่ได้เป็นโปรเจกต์ที่แยกออกจากการเปิดสาขาหรือการออกต่างประเทศ
ทั้งสามเรื่องเชื่อมกันด้วยคำเดียวคือ Scalability 7-Eleven ช่วย Scale การเข้าถึงผู้บริโภคโดยไม่ต้องเปิดร้านทุกพื้นที่ ขณะที่แฟรนไชส์ช่วย Scale จำนวนสาขาโดยไม่ต้องใช้เงินลงทุนจากบริษัททั้งหมด
ส่วนการสร้าง Supply Chain และมาตรฐานสินค้า ทำให้แบรนด์สามารถ Scale ข้ามประเทศโดยคุณภาพไม่หลุดออกจากสิ่งที่ JIANCHA ต้องการนำเสนอ
ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็น New Chapter ต่อไปของ JIANCHA ที่น่าจับตา โดยเฉพาะการที่แบรนด์กำลังเปลี่ยนสนามจาก “ธุรกิจร้านชา” ไปสู่ “ธุรกิจแบรนด์เครื่องดื่ม” ซึ่งขนาดของเกมใหญ่กว่าเดิมมาก การเข้า 7-Eleven อาจสร้างยอดขาย แต่ผลลัพธ์ที่มีมูลค่ากว่านั้นคือ Reach และ Data ซึ่งสามารถช่วย JIANCHA ตัดสินใจเรื่องพื้นที่เปิดร้านและมองเห็น Demand นอกฐานลูกค้าเดิม
ส่วนเกมต่างประเทศ โอกาสไม่ได้อยู่แค่ราคาขายต่อแก้วที่สูงกว่าไทย แต่คือการพิสูจน์ว่าระบบ Operation, Supply Chain และ Brand Identity สามารถเดินทางข้ามประเทศได้จริงหรือไม่
บทสรุปในการแข่งที่ทะเล Red Ocean สูตรเครื่องดื่มอาจถูกตามทันได้ในไม่กี่เดือน แต่ระบบธุรกิจที่แข็งแรงและแบรนด์ที่ผู้บริโภคจำได้ สร้างตามกันไม่ง่ายนัก
