ในช่วงสองปีมานี้ที่เจอสถานการณ์ COVID-19 ภารกิจหลักและสรรพกำลังทั้งหมดขององค์กรธุรกิจทุ่มไปกับการหาหนทางรอดในภาวะวิกฤต แม้วันนี้ในปี 2565 การแพร่ระบาดยังคงอยู่ และยังต้องเจอกับความท้าทายรอบด้าน ทั้งภาวะเงินเฟ้อ, ราคาน้ำมัน, ภัยสงคราม, เกิดปัญหา Supply Chain Disruption และการขาดแคลนแรงงาน แต่
แต่เพื่อให้กิจกรรมทางเศรษฐกิจฟื้น ผู้คนและสังคมกลับมาใช้ชีวิตให้เป็นปกติมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ จึงต้องปรับตัวอยู่ร่วมกับ COVID-19 ให้ได้ โดยหลายองค์กรเล็งเห็นว่า ธุรกิจจะเดินหน้าต่อไปได้ในระยะยาว ไม่ใช่แค่การโฟกัสที่ผลประกอบการ แต่คือ “การบริหารคนและองค์กร” เป็นหัวใจสำคัญที่จะนำพาองค์กรดำรงอยู่อย่างยั่งยืนบนความไม่แน่นอนทั้งวันนี และในอนาคต
“บริษัท สลิงชอท กรุ๊ป” (Slingshot Group) เปิดผลสำรวจผู้นำ 50 องค์กรชั้นนำของประเทศไทย ที่อยู่ในระบบนิเวศผู้นำองค์กร (Ecosystem Leadership) ช่วงไตรมาสแรกของปี 2565 “THE Q1/2022 SLINGSHOT TOP 50 CEOs SURVEY”
โดยประเด็นสำคัญคือ “อะไรคือสิ่งที่ CEO คาดหวังในปี 2565” และรายงานได้ระบุสิ่งที่ CEO เห็นว่าเป็นเทรนด์หลักทั้งหมดเกี่ยวกับ “กลยุทธ์เรื่องการบริหารคนและองค์กร” ที่ผู้นำองค์กรและผู้เชี่ยวชาญในเมืองไทยควรคำนึงถึงในปี 2565 ภายใต้การดำเนินธุรกิจที่ยังมีภัยคุกคาม ความไม่แน่นอนและความตึงเครียดมากมาย ทั้งสงคราม ต้นทุนที่สูงขึ้น ความท้าทายทางด้านซัพพลายเชน และตลาดแรงงานที่กำลังร้อนแรง
บทเรียน COVID-19 “ปรับ Mindset อยู่กับความไม่แน่นอนให้ได้ – มนุษย์เป็นศูนย์กลางขององค์กร”
จากผลสำรวจครั้งนี้ ทั้ง 50 CEOs องค์กรชั้นนำของไทย บอกตรงกันว่าในปี 2563 เจอสถานการณ์ COVID-19 ครั้งแรกว่าแย่แล้ว แต่ปี 2564 หนักยิ่งกว่า! เพราะฉะนั้นบทเรียนในช่วงปีที่แล้วคือ
– เรียนรู้ที่จะอยู่กับความไม่แน่นอน เพราะเมื่อธุรกิจยังต้องดำเนินต่อไป สิ่งที่ CEO ต้องเปลี่ยนคือ Mindset ทำอย่างไรถึงจะอยู่กับความไม่แน่นอนให้ได้
– มนุษย์เป็นศูนย์กลางของการดำเนินธุรกิจและเป็นเป้าหมายขององค์กร ปี 2564 CEO ส่วนใหญ่ให้ความสำคัญเป็นลำดับแรกคือ ทำอย่างไรให้ธุรกิจอยู่รอด ซึ่งเป็นการมองเป้าหมายระยะสั้นเ และกลับกลายเป็นว่าไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องของ “คน” เท่าไรนัก ยิ่งต้องทำงานจากที่บ้าน (Work From Home) ไม่ค่อยได้เจอกันด้วยแล้ว
เพราะฉะนั้นบทเรียนที่ CEO ทั้ง 50 องค์กรชั้นนำในไทย ได้เรียนรู้คือ วันนี้ถึงเวลาแล้วที่มนุษย์จะเป็นศูนย์กลางของการดำเนินธุรกิจและเป้าหมายขององค์กร
– เทคโนโลยีดิจิทัล ไม่ใช่เป็นเพียงเทรนด์ แต่เป็นกลไกสำคัญ และเป็นตัวขับเคลื่อนองค์กรไปสู่อนาคต ดังนั้นเหล่า CEO จึงเริ่มเห็นภาพชัดเจนแล้วว่าอยากจะทรานส์ฟอร์มองค์กรอย่างไร ไปในทิศทางไหน
นอกจากนี้จากผลสำรวจ CEO พบ 7 เทรนด์สำคัญด้าน “กลยุทธ์เรื่องการบริหารคนและองค์กร” ที่ผู้นำและผู้เชี่ยวชาญในประเทศไทยควรคำนึงในปี 2565 ดังนี้
เทรนด์ที่ 1: เศรษฐกิจจะเติบโต ด้วยกำลังและทักษะแรงงานที่จำกัด
– 51% ของ CEO คาดว่าภาพรวมเศรษฐกิจไทยในปี 2565 จะดีขึ้นเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว แต่จะเกิดการขาดแคลนแรงงานที่มีทักษะที่จำเป็นครั้งใหญ่ที่สุดที่เราเคยเห็นในทศวรรษที่ผ่านมา
ปัจจัยที่ทำให้ CEO ในไทยมั่นใจว่าสถานการณ์เศรษฐกิจจะดีขึ้น มาจาก
- ปัจจัยแรก การเข้าถึงวัคซีน
- ปัจจัยที่สอง นโยบายเปิดประเทศที่ค่อยๆ ลดระดับการควบคุม และสิ่งที่ CEO กำลังจับตามองคือ การประกาศให้ COVID-19 เป็นโรคประจำถิ่นในเดือนกรกฎาคมนี้
- ปัจจัยที่สาม การมองเห็นแนวโน้มเชิงบวกของหลายอุตสาหกรรมเร่ิมฟื้นตัว เช่น ธุรกิจท่องเที่ยว, ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการผลิตเพื่อการส่งออก เช่น การ์เม้นท์ พบว่ามีการจองกำลังการผลิตไปจนถึงสิ้นปีแล้ว ตรงนี้เป็นปัจจัยส่งเสริมน่าจะดีขึ้น
อย่างไรก็ตามยังมีความท้าทายภายใต้ปัญหาการบริหารบนความไม่แน่นอน ไม่ว่าจะเป็นการฟื้นตัวในแต่ละอุตสาหกรรมไม่เท่ากัน และพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป
เช่น ธุรกิจร้านอาหาร การสำรวจครั้งนี้ได้สัมภาษณ์ CEO เชนร้านอาหารเล่าให้ฟังว่า ธุรกิจร้านอาหารจะกลับมาดีขึ้นช่วงไตรมาส 3/2565 โดยคาดว่าจะกลับมาประมาณ 30% ไม่ได้เป็นปกติ 100% เหมือนก่อนเกิด COVID-19
เนื่องจากพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปแล้ว ผู้บริโภคไม่ได้นั่งรับประทานข้างนอกกันเป็นประจำแล้ว แต่จะไปเฉพาะวันพิเศษ หรือกรณีพิเศษ ด้วยเหตุนี้เองร้านอาหารยังเห็นความสำคัญของบริการ Delivery
ยิ่งกว่านั้น เวลานี้กลุ่มธุรกิจต่างๆ ยังต้องเผชิญกับความท้าทายด้านต้นทุนที่สูงขึ้น เช่น ค่านำ้มัน, ภาวะเงินเฟ้อ ภายใต้ข้อจำกัดด้านแรงงาน
การบริหารธุรกิจบนความไม่แน่นอน ส่งผลให้ธุรกิจต้องการ “แรงงานที่มีทักษะขั้นสูง” และ “มีทักษะหลากหลาย” (Multi-skill) ซึ่งไม่ได้หาง่ายและสร้างไม่ทัน ทำให้เกิดการแย่งแรงงาน และซื้อตัวแรงงานที่มีฝีมือข้ามอุตสาหกรรม
เทรนด์ที่ 2: ยุทธศาสตร์ที่ผู้นำต้องโฟกัสจริงจัง คือ “ทรานส์ฟอร์มองค์กรให้สำเร็จเสียที”
– 47% ของ CEO ชัดเจนกับเป้าหมายหลักในการนำเทคโนโลยีมาช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง บทเรียนที่ผ่านมา ทำให้เห็นว่าองค์กรต้องใช้คนน้อยลงบนเงื่อนไขที่ประสิทธิภาพประสิทธิผลไม่กระทบ
จุดโฟกัสเรื่องทรานส์ฟอร์มต่อจากนี้ไปคือ “การสร้างองค์กรให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล” ซึ่งต้องทำทั้งกระบวนการ ประกอบด้วย 4 เรื่องคือ
1. ทรานส์ฟอร์มระดับองค์กร ทั้งโครงสร้างองค์กร, ลำดับชั้น Span of Control, อัตรากำลัง และ Skill ของพนักงาน เช่น ทำอย่างไรให้โครงการองค์กรตอบโจทย์กับแรงงานที่น้อยลง และทักษะแรงงานในอนาคตที่เปลี่ยนไป
2. ทรานส์ฟอร์มกระบวนการทำงาน ให้สอดคล้องกับโครงสร้างที่เปลี่ยนไป เช่น การกลับไปดูว่างานไหน สามารถใช้เทคโนโลยีแทนแรงงานคนได้ อย่างงาน Routine และงานไหนที่ใช้เทคโนโลยีไม่ได้ มีความซับซ้อน ต้องการคนที่มีทักษะความชำนาญ
3. ทรานส์ฟอร์มเทคโนโลยี หาเทคโนโลยีมาช่วยในกระบวนการทำงานที่เป็น Routine ซึ่ง CEO หลายคนบอกว่าก่อนหน้านี้จะพุ่งตรงไปที่เทคโนโลยีก่อน แต่วันนี้เริ่มเห็นแล้วว่า เป้าหมายอยากทรานส์ฟอร์มอะไร อยากเปลี่ยนแปลงอะไร เมื่อรู้เป้าหมายแล้ว จึงเอาเทคโนโลยีมาใช้
4. ทรานส์ฟอร์มคนและวัฒนธรรมองค์กร เพื่อให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้าใจ มีทัศนคติ ทักษะ และพฤติกรรมที่ลดแรงต้านที่เกิดขึ้น และคงอยู่กับองค์กรในระยะยาว
การทรานส์ฟอร์มคนและวัฒนธรรมองค์กร เป็นเรื่องที่ CEO ให้ความสำคัญมาก เพราะมองว่าต่อให้มีโครงสร้างการทำงานที่ดี หรือมีกระบวนการทำงานที่ดีอย่างไร แต่ถ้าวัฒนธรรมองค์กรและคนไม่ส่งเสริม หรือไม่สนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปได้เร็วและยั่งยืนยิ่งขึ้น จะยิ่งนำพาองค์กรไปข้างหน้าได้ยาก
– 33% ของ CEO มองว่าการสรรหาและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถและมีทักษะที่จำเป็นต่ออนาคตขององค์กร (Future Skill) จะเป็นปัจจัยขับเคลื่อนสำคัญที่ช่วยให้ทรานส์ฟอร์มองค์กรประสบผลสำเร็จ ซึ่งพบว่าปัญหาที่ยังแก้ไม่ตก คือ การพัฒนาคนให้พร้อมปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง และทำอย่างไรให้คนทำตัวเป็นน้ำไม่เต็มแก้ว หมั่นเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ อย่างไม่หยุดนิ่ง
เพราะฉะนั้นสิ่งสำคัญคือ ต้องเปลี่ยน Mindset คนในองค์กรเห็นว่า “ต่อไปนี้การทรานส์ฟอร์มจะไม่มีวันสิ้นสุด” เพราะฉะนั้นทำอย่างไรให้ Skill และ Mindset ของคนเปิดรับการเรียนรู้ตลอด และแต่ละธุรกิจมี Future Skill ไม่เหมือนกัน จึงต้องกลับมาดูว่า Future Skill ที่จำเป็นต่ออนาคตขององค์กรตัวเองคืออะไร เพื่อจะได้เตรียมคนไปสู่อนาคต
เทรนด์ที่ 3: การทำงานแบบไฮบริด (Hybrid) จะกลายเป็นวิธีการทำงานหลัก แต่ผู้นำหลายคนยังคาดหวังให้คนกลับมาสำนักงาน
– 100% ของ CEO ทั้ง 50 องค์กรชั้นนำของไทยเชื่อว่าการทำงานแบบไฮบริดได้กลายเป็นวิธีการทำงานหลักที่เป็นที่ยอมรับ แต่ในเชิงลึกผู้นำหลายคนยังคาดหวังให้คนมาที่ออฟฟิศ
เพราะสิ่งที่องค์กรต้องการ คือ “ความคิดสร้างสรรค์” และ “การประสานความร่วมมือ” สิ่งเหล่านี้หายไปอย่างสิ้นเชิงในช่วง Work From Home ดังนั้นวันนี้องค์กรต่างๆ จึงอยากให้พนักงานกลับมาออฟฟิศ เพื่อได้ Brainstorm ร่วมกัน และมาสร้างความร่วมมือ เพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่
แต่เมื่อ CEO ต้องการให้การทำงานเป็นไฮบริด โดยให้พนักงานเข้าออฟฟิศแบบสลับ CEO ก็ต้องสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่เตรียมความพร้อมสำหรับการทำงานแบบไฮบริด (Hybrid Work) ด้วยเช่นกัน นั่นคือ
– เน้นยืดหยุ่น ปรับตัวทันในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน เพื่อให้คนปรับแผนการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
– สร้างความพร้อมทางเทคโนโลยี ไม่ตกเทรนด์กับเครื่องมือใหม่ๆ ที่เอามาใช้ในการทำงานแบบไฮบริด
นอกจากนี้เมื่อถามลึกลงไปว่า มองเทรนด์ “Metaverse” มาปรับใช้กับการทำงานปี 2565 และอนาคตข้างหน้าอย่างไร พบว่า
– CEO ไทยส่วนใหญ่มองว่า Metaverse เป็นสิ่งที่น่าจับตามอง ไม่ควรตกเทรนด์ และการลงทุนกับเทคโนโลยีโลกเสมือนจริงในช่วงนี้ อาจยังเร็วเกินไป และใช้กำลังเงินมากเกินไป แต่มีเพียง 10% เท่านั้นเห็นถึงผลกระทบอย่างมากของ Metaverse ที่จะนำมาใช้ประโยชน์ในการบริหารคนในช่วงเวลาอันใกล้นี้
ตรงกันข้ามกับการสำรวจ CEO ในสหรัฐอเมริกา พบว่า CEO ในสหรัฐฯ มองเห็นเทรนด์เอา Metaverse มาใช้ในการบริหารคน เช่น การรับสมัครงาน, การได้เห็นสภาพแวดล้อมการทำงานจริงก่อนมาเร่ิมงาน, การประชุม หรือการอบรม เพราะฉะนั้นในต่างประเทศ CEO มองว่า Metaverse จะมีผลต่อการทำงานมากกว่า
เทรนด์ที่ 4: การสร้างประสบการณ์ให้พนักงาน (Employee Experience) จะเป็นตัวขับเคลื่อนการทำงานแบบไฮบริดให้สำเร็จ
เทรนด์นี้เป็นไปในทิศทางเดียวกันกับทั่วโลก ยิ่งรูปแบบการทำงานปรับเป็นแบบ Hybrid Work ด้วยแล้ว การสร้างประสบการณ์ให้พนักงาน (Employee Experience) จะช่วยให้การทำงานแบบ Hybrid ประสบความสำเร็จมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม Employee Experience ถือเป็นหัวข้อที่มีความซับซ้อน เพราะครอบคลุมหลายเรื่อง
- การเห็นคุณค่าของงานที่ทำว่ามีความหมาย (Meaningful Work)
- การมีทีมบริหารที่มีความแข็งแกร่ง (Strong Management)
- บรรยากาศการทำงานที่ดี (Positive Workplace)
- สุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน (Health and Wellbeing)
- โอกาสเติบโตในองค์กร (Growth Opportunity)
- ความเชื่อมั่นในองค์กร (Trust Organization)
– ผลสำรวจพบว่า 33% ของ CEO มองว่าการเห็นคุณค่าของงานที่ทำเป็นสิ่งที่สร้างประสบการณ์ที่สำคัญให้กับพนักงาน
“งานที่มีคุณค่า/มีความหมาย” ประกอบด้วย
1. งานที่พนักงานมีอุดมการณ์ หรือเห็นคุณค่าของเจตจำนงค์ร่วม (Purpose) กับองค์กร
2. งานที่มีอิสระในการทำงานของตัวเอง เพื่อไปสู่เป้าหมายร่วม (Autonomy) กับองค์กร
3. โอกาสที่ได้ร่วมงานกับทีมประสานความร่วมมือ และสามารถทำงานกันได้อย่างรวดเร็ว – คล่องตัว (Agility & Collaboration) ซึ่งปัจจุบันหลายองค์กรให้ความสำคัญกับการทำงานแบบ Agility เพื่อสร้างนวัตกรรม และความยั่งยืนให้กับองค์กร
– ยิ่งกว่านั้นหลายองค์กร กำลังเผชิญความท้าทายในการบริหารพนักงานรุ่นใหม่ หรือ “Gen Z” ที่กำลังเป็นประชากรหมู่มากในองค์กร ซึ่งคาดว่าจะมีมากถึง 75% ของพนักงานในองค์กร
ดังนั้นองค์กรต้องยิ่งสร้าง “งานที่มีความหมาย” ให้ตอบโจทย์คนกลุ่มนี้ ไม่อย่างนั้นจะวนเวียนกับปัญหาการลาออก และการเปลี่ยนงานบ่อยของคนรุ่นใหม่
– 27% ของ CEO มองว่าองค์กรต้องสร้างความเชื่อมั่นให้กับพนักงานผ่านเจตจำนงค์ และเป้าหมายระยะยาว (Purpose) มากกว่าเป้าหมายระยะสั้น
เพราะฉะนั้นการขับเคลื่อนองค์กรไม่ใช่มุ่งเน้นแค่ว่าต้องการเป็นที่ 1 – 2 – 3 ในอุตสาหกรรมนั้นๆ แต่ในการดำเนินธุรกิจขององค์กรในวันนี้ ต้องมองด้วยว่าได้สร้างประโยชน์อะไรให้กับบุคคลรอบตัว ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน, ลูกค้า, คู่ค้า, สังคมหรือไม่ อย่างไร ซึ่ง Purpose จะทำให้พนักงานเห็นว่างานของตัวเองนั้น มีคุณค่า หรือมีความหมายต่อองค์กร มีอิสระในการคิด และทำอย่างสร้างสรรค์
เทรนด์ที่ 5: กลยุทธ์เรื่อง “คน” จะถูกทบทวนครั้งใหญ่อีกครั้ง และธุรกิจยังถูกขับเคลื่อน โดย “คน” เป็นหลัก
แม้เทคโนโลยีจะเข้ามามีบทบาทสำคัญบนความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ แต่จากการสำรวจพบว่า CEO มองว่าไม่มีทางที่เทคโนโลยีจะมาแทนคนได้ทั้งหมด
– 74% ของ CEO มองว่า กลยุทธ์สำคัญยังถูกขับเคลื่อนด้วย “คน” และ “คนเป็นเป้าหมายของธุรกิจ”
ทั้งนี้ CEO หลายคนยอมรับว่าในช่วงปีที่ผ่านมา โฟกัสเรื่องเป้าหมายระยะสั้น คือ มุ่งเน้นให้องค์กรอยู่รอดก่อน ไม่ว่าจะเป็นยอดขาย, กำไร, เงินทุนหมุนเวียน แต่ขณะเดียวกันพบว่าคนที่มีทักษะ มีความรู้ความสามารถหลายคน เลือกที่จะลาออก ดังนั้นแม้ธุรกิจจะรอดมาได้ แต่ไม่สามารถรักษาคนเก่ง และสร้างผู้นำรุ่นถัดไปได้
เพราะฉะนั้น CEO มองว่าถึงเวลาแล้วที่ต้องกลับมาดูเป้าหมายระยะยาวขององค์กร และเชื่อว่าคนเป็นหนึ่งในเป้าหมายระยะยาวขององค์กรเช่นเดียวกัน
อย่างไรก็ตามพบว่าหนึ่งในปัญหาด้าน “คน” ที่ร้อนแรงที่สุดคือ เรื่อง “Power Skills” เช่น ทักษะการคิดเชิงกลยุทธ์, ภาวะความเป็นผู้นำที่สร้างผู้นำรุ่นถัดไปให้กล้าคิด กล้าตัดสินใจ, การเล่าเรื่องให้ได้ใจคน เพราะคนสมัยนี้ไม่ชอบสั่งการ รวมถึงทักษะการเป็นผู้ฟังที่ได้ใจคน ซึ่งในปี 2565 การมุ่งเน้นพัฒนา “Power Skills” จะทวีความสำคัญมากขึ้น
– งานวิจัยที่ผ่านมาของ Slingshot Group กับกลุ่มตัวอย่างผู้นำองค์กรไทยกว่า 100,000 คน แสดงให้เห็นว่าผู้นำองค์กรไทยจะบริหารทีมงาน หรือองค์กรให้ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องเปลี่ยนจาก “SAT” (นั่งเฉยๆ) ย่อมาจาก
- S = Size กลยุทธ์เน้นการเติบโต โดยวัดจากยอดขาย ส่วนแบ่งการตลาด และขนาดขององค์กร
- A = Authority แนวทางจัดการ และสั่งการใช้วิธีการควบคุมและสั่งการจากผู้บริหารระดับสูง ซึ่งนั่งอยู่บนยอดพีระมิด
- T = Toxic วัฒนธรรมองค์กรที่ไม่สร้างสรรค์ ปัดแข้งปัดขา ทำงานแบบไซโล ขาดการประสานงานกัน มี 3 ปัจจัยประกอบกัน
มาเป็นการบริหารจัดการแบบใหม่ ที่เรียกว่า “ACT” (ลงมือทำ) ย่อมาจาก
- A = Articulate ผู้นำจะสื่อสาร และอธิบายเป้าหมาย และกลุยทธ์ให้ทุกคนเข้าใจและเห็นภาพร่วมกัน
- C = Connect แนวทางการบริหารที่เน้นการมีส่วนร่วม การร่วมมือกัน ทั้งแนวตั้งคือ การบนลงล่าง และแนวนอนคือ ระหว่างเพื่อนร่วมงาน และแผนกต่างๆ
- T = Trust วัฒนธรรมในการทำงานแบบไว้เนื้อเชื่อใจกัน หัวหน้าไว้ใจลูกน้อง มอบหมายหน้าที่และอำนาจการตัดสินใจให้ ในขณะที่พนักงานก็เชื่อมั่นผู้บริหาร
– การสำรวจพบว่า 60% ของ CEO มองว่าแนวทางการบริหารที่มุ่งเน้น “คน” มาเป็นอันดับแรก และอยากได้คนที่มี “ความเป็นผู้นำ – การบริหารแบบร่วมมือกัน – ความเชื่อใจกัน” เพื่อรองรับความสำเร็จของธุรกิจ
ยิ่งสถานการณ์ในปี 2565 ยังคงอยู่บนความไม่แน่นอน ทำให้ทุกคนต้องสามารถเป็นผู้นำ ตัดสินใจได้เองอย่างมีกลยุทธ์ รวมถึงทำงานเป็นทีม สื่อสาร เล่าเรื่องเป็น ซึ่งทักษะเหล่านี้คือสิ่งที่ทรงพลังและยั่งยืนในธุรกิจ
เทรนด์ที่ 6: People Analytic จะถูกใช้ในทุกแง่มุมของธุรกิจ
ภาคธุรกิจส่วนใหญ่ได้มีการปรับเอาเทคโนโลยีและการขับเคลื่อนด้วยข้อมูลมาเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจเป็นที่เรียบร้อยแล้ว อย่างไรก็ดี “ข้อมูลด้านคน” (People Analytic) กลับถูกมองว่าล้าหลังในการใช้ประโยชน์จากการวิเคราะห์และตัดสินใจ
– ผลสำรวจ 100% ของ CEO บอกว่าอยากเห็นการมุ่งเน้นจะทำ People Analytic หรือการเอาข้อมูลด้านคนในองค์กรมาใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กร
เช่น พนักงานรู้สึกอย่างไรกับการทำงานแบบ Hybrid, งานแบบไหนจำเป็นต้องปรับทักษะใหม่, พนักงานของบริษัทมีความพร้อม – ความสามารถในการพาองค์กรไปสู่เป้าหมายหรือไม่, องค์กรควรออกแบบองค์กรอย่างไร เพื่อใช้กำลังคนที่มีอยู่ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด
เพราะฉะนั้นสิ่งที่ CEO คาดหวังให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลปรับระบบ HR ที่เป็น Work Flow หรือเก็บข้อมูลพนักงานไว้หลังบ้านเท่านั้น มาเป็น HR Anatytic คือ มี “ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์” (Analysis) – “ตั้งสมมติฐาน” (Hypothesis) – “พยากรณ์” (Prediction) และช่วยธุรกิจในการตัดสินใจ (Decision) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
เทรนด์ที่ 7: Diversity and Inclusion ยังเป็นจุดบอดในองค์กรและสังคมไทย
Diversity and Inclusion องค์กรในต่างประเทศให้ความสนใจกับประเด็นนี้เป็นอย่างมาก เพราะเชื่อว่าจะสร้างประสบการณ์ให้กับพนักงานในองค์กร
แต่จากการสัมภาาณ์ 50 CEO ในไทยพบว่า Diversity and Inclusion ยังเป็นจุดบอดในองค์กรและสังคมไทย
– CEO ถึง 49 คนจาก 50 คน เชื่อว่าองค์กรทำเรื่องความหลากหลายเท่าเทียมและการมีส่วนร่วมในองค์กร (Diversity and Inclusion) ได้เป็นอย่างดี
แต่เมื่อเจาะลึกพบว่าส่วนใหญ่ทำเรื่องนี้อยู่ในระดับผิว ๆ เท่านั้น โดยมาจากเหตุผลหลัก ๆ คือ มองว่าองค์กรไม่ได้มีปัญหาในเรื่องนี้ และเชื่อว่าได้ดูแลพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งหากไม่ปรับปรุงในอนาคตปัญหานี้จะกลายเป็นปัญหาของสังคมในที่สุด
ทั้งนี้มีโมเดลการวัด Diversity and Inclusion ว่าองค์กรสร้างความหลากหลายและการมีส่วนร่วมในองค์กรมากน้อยอย่างไร สามารถแบ่งออกเป็น 4 ระดับคือ
- ระดับที่ 1 เน้นเรื่องความหลากหลาย ผ่านการป้องกันการล่วงละเมิด (Harrassment) ซึ่งงานนี้เป็นความรับผิดชอบของงานฝ่ายบุคคล
- ระดับที่ 2 จัดให้พนักงานได้พูดคุยอย่างเปิดเผยถึงปัญหาอุปสรรคในการทำงาน ภายใต้ทีมที่มีความหลากหลาย โดยมีทีมงานที่ดูแลเรื่องนี้โดยเฉพาะ ทำงานร่วมกับฝ่ายบุคคล และ CEO
- ระดับที่ 3 นำเรื่องความหลากหลายและการมีส่วนร่วมเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในกลยุทธ์ทางธุรกิจ มีการวัดผลอย่างชัดเจน รวมถึงมีการสื่อสารเรื่องนี้อย่างโปร่งใส
- ระดับที่ 4 มีการนำนโยบายความหลากหลายและการมีส่วนร่วม เข้าไปใช้ในระบบนิเวศวิทยาทางธุรกิจกับทุกระดับและทุกกระบวนการ
– จากการสำรวจพบว่า 98% ของ CEO ตอบว่าองค์กรของตนทำเรื่อง Diversity and Inclusion เพียงระดับ 1 หรือ 2 เท่านั้น
ขณะเดียวกันยังได้สำรวจระดับพนักงานเกี่ยวกับ Diversity and Inclusion พบว่า
– พนักงานบอกว่าในองค์กรตัวเอง ยังทำเรื่องความหลากหลาย และสร้างการมีส่วนร่วมได้ไม่ดีเท่าที่ควร
ยกตัวอย่างเช่น พนักงานที่มีความหลากหลายทางเพศ บอกว่าตัวเองได้รับการล่วงละเมิดทางเพศในองค์กร ทั้งทางวาจาและการกระทำ เมื่อแจ้งเรื่องให้องค์กรรู้ แต่สุดท้ายก็ทำได้เพียงลงโทษผู้ก่อเหตุแบบเงียบๆ ไม่ได้มีการสื่อสารให้คนทั้งองค์กรรู้ว่าใครคือผู้กระทำผิด เพื่อให้ผู้คนเห็นว่าพฤติกรรมเหล่านี้เป็นสิ่งที่ไมควรทำ ซึ่งส่งผลให้พนักงานที่ถูกกระทำ รู้สึกว่าอาจไม่ใช่องค์กรที่ตัวเองอยากทำงานด้วย ทั้งที่พนักงานคนนั้นเป็น Talent หรือมีศักยภาพ จึงตัดสินใจลาออก ซึ่งในมุมขององค์กร ก็เสียพนักงานที่มีศักยภาพไป
หรือกรณีความแตกต่างด้าน Generation พนักงานคนรุ่นใหม่ รู้สึกว่าพวกเขาเผชิญความท้าทายในการแสดงความคิดเห็นในองค์กร แม้วันนี้ผู้บริหารรุ่นใหญ่จะเปิดใจ และเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็น แต่ยังมีเส้นบางๆ ที่ทำให้พวกเขารู้สึกว่า ไม่สามารถแสดงออกในสิ่งที่คิดได้อย่างเต็มที่ และอาจกระทบถึงการเติบโตในหน้าที่การงาน
“ช่วง 3 ไตรมาสหลังจากนี้ มีความท้าทายใหม่รออยู่ เราหวังว่ารายงานเทรนด์เหล่านี้จะให้ข้อมูลเชิงลึกและมุมมองในการรักษาทีม ในปีนี้ถือเป็นรอยต่อสำคัญที่องค์กรต้องหันมาให้ความสำคัญกับปัจจัยภายในที่ถูกละเลย
การทบทวนกลยุทธ์ด้านคนและเทคโนโลยีคือ สิ่งที่องค์กรต้องทำในการทำ Transformation โดยทักษะความเป็นผู้นำที่เป็น Power Skills ยิ่งทวีความสำคัญ และการให้ความสำคัญกับ Employee Experience กลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำงานแบบไฮบริด รวมทั้งธุรกิจจะใช้ People Analytic เพื่อการตัดสินใจในทุกด้านของธุรกิจ สิ่งเหล่านี้จะเป็นการปรับตัวขององค์กรในการรับมือความท้าทายครั้งต่อไป” ดร. สุทธิโสพรรณ ช่วยวงศ์ญาติ หุ้นส่วนและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มสลิงชอท กล่าวทิ้งท้าย
