ในโลกธุรกิจร้านอาหารที่เต็มไปด้วยปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้ ทั้งสงครามที่ยืดเยื้อ ราคาพลังงานที่พุ่งสูง และความผันผวนของกำลังซื้อในประเทศ ZEN Group กลับไม่ได้เลือกที่จะหยุดนิ่งหรือรอคอยให้ปัญหาสงบ แต่กลับใช้ “ความเก๋า” จากประสบการณ์กว่า 37 ปี มาเป็นเข็มทิศในการสร้าง New S-Curve และโมเดลธุรกิจที่ “ตัวเบา” แต่ “ทรงพลัง” ท่ามกลางสถานการณ์ที่หลายคนเรียกว่าเป็นปีเผาจริง
ในวันที่การท่องเที่ยวไทยผันผวน ทั้งจากปัญหาเศรษฐกิจ สงคราม หรือแม้แต่เหตุการณ์ไม่คาดฝัน คุณเบสท์ – ศิรุวัฒน์ ชัชวาลย์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มธุรกิจแฟรนไชส์, ZEN Group เปิดเผยกับเราว่า ปีที่แล้วขยับตัวยากมาก เพราะทัวริสต์ที่เป็นกลุ่ม High-end หายหมดจากเหตุการณ์ไม่คาดฝัน แต่เราเรียนรู้ที่จะไม่ถอยและต้องลุยต่อ เพราะธุรกิจหยุดรอไม่ได้ ทำให้ปีนี้ ZEN Group เลือกแก้เกมด้วยการขยายแฟรนไชส์ไปต่างประเทศอย่างจริงจัง เพื่อกระจายความเสี่ยง (Risk Diversification)
รุกต่างประเทศอย่างจริงจัง เพื่อเป้าหมาย “กระจายความเสี่ยง” (Risk Diversification)
กลยุทธ์แรกที่เป็นหัวใจสำคัญของการปรับตัวในครั้งนี้คือการ “กระจายความเสี่ยง” (Risk Diversification) ผ่านการรุกตลาดต่างประเทศด้วยโมเดลแฟรนไชส์อย่างเต็มตัว คุณเบสมองว่า ในเมื่อกำลังซื้อในประเทศมีขีดจำกัด การส่งออกแบรนด์ไทยไปรับเงินตราต่างประเทศจึงเป็นทางออกที่ยั่งยืน โดยปีนี้ถือเป็นปีที่ ZEN Group จริงจังกับการขยายตัวสู่ สปป.ลาว เป็นอย่างมาก โดยเป็นการยกทัพ 4 แบรนด์ดังอย่าง Zen Restaurant, On the Table, ลาวญวน และ เขียง ไปปักหมุดพร้อมกันในห้างสรรพสินค้า Mega Mall เวียงจันทน์ ซึ่งถือเป็นการเปิดศักราชใหม่ที่นำแบรนด์พรีเมียมไปเสิร์ฟถึงบ้านเขา แทนการรอนักท่องเที่ยวลาวข้ามฝั่งมาทานที่ไทยเพียงอย่างเดียว
นอกเหนือจากลาว ZEN ยังเดินหน้าปักธงในฟิลิปปินส์และมาเลเซียอย่างต่อเนื่อง โดยชูแบรนด์ “เขียง” (Khiang) เป็นเรือธงสำคัญ เนื่องจากมีเมนู “กะเพรา” ที่เข้าถึงง่ายและเป็นที่นิยมในระดับสากล โดยที่ใน “ฟิลิปปินส์” มีการเปิดสาขาไปแล้ว 3 แห่ง และจะครบ 5 แห่งภายในปีนี้ ส่วนใน “มาเลเซีย” แม้จะเริ่มต้นด้วยกลุ่ม SME รายย่อย แต่ก็ได้ทดสอบระบบการจัดการก่อนจะขยับขยายสู่การเป็น Master Franchise ต่อไป
และเร็วๆ นี้ กับสาขาล่าสุด กับการวางแผนเปิด ‘ร้านเขียง’ ที่ สนามบินสุวรรณภูมิ เพื่อให้เป็น Gateway ที่นักเดินทางทั่วโลกกว่า 60 ล้านคนต่อปี จะได้สัมผัสรสชาติกะเพราแท้ๆ ที่นี่ก่อน พร้อมวางคอนเซ็ปต์เบาๆ ไว้ว่า “ถ้าคิดถึงไทย ให้คิดถึงกะเพรา และถ้าคิดถึงกะเพรา ต้องคิดถึงเขียง” นี่คือเป้าหมายในการสร้าง Top of Mind ระดับสากล
“คิดเร็ว ทำเร็ว” รับมือวิกฤตต้นทุนพุ่ง – 2 แคมเปญจาก “เขียง – ตำมั่ว”
เมื่อเจาะลึกถึงกลยุทธ์การรับมือวิกฤตต้นทุนแพงในประเทศ ทาง Zen Group เตรียมแผนรับมือกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น นั่นคือแคมเปญให้พกจานมาเอง (ยังไม่ยืนยันเรื่องชื่อแคมเปญ) ของแบรนด์ “เขียง” ซึ่งเป็นการแก้โจทย์เรื่องต้นทุน Packaging ที่พุ่งสูงขึ้นตามราคาเม็ดพลาสติกและน้ำมัน
“ทุกคนกังวลเรื่องแพ็กเกจจิ้ง แต่ผมคิดว่ามันไม่แฟร์ที่ราคาวัสดุแพงขึ้นแล้วเราไปผลักภาระให้ผู้บริโภคด้วยการขึ้นราคาข้าว”
ดังนั้น “เขียง” จึงเลือกมอบส่วนลด 10 บาททันทีให้ลูกค้าที่นำภาชนะมาใส่เอง กลยุทธ์นี้ช่วยลดค่าใช้จ่ายเรื่อง Packaging ที่ปกติสูงถึง 5-6% ของยอดขาย และเมื่อไม่มีการใช้แพ็กเกจจากร้านและพนักงานก็ไม่ต้องเปลืองแรงมาล้างด้วย เราก็ควรมีส่วนลดให้ลูกค้า เป็นการแก้ปัญหาที่ตรงจุดและ win-win situation ซึ่งคาดว่าจะเริ่มในเดือนเมษายนนี้
ในทำนองเดียวกัน แบรนด์ “ตำมั่ว” ก็ได้ออก แคมเปญ “ตำปลาร้าช่วยชาติ” ในราคา 99 บาท ที่ถุงเดียวแต่สามารถทานได้ 2 คน โดยดึงเมนูตำปลาร้า เมนูที่ขายดีที่สุดระดับ 15 ล้านออเดอร์ต่อปีมาเพิ่มพอร์ชั่นให้ใหญ่ขึ้น คุณเบสอธิบายว่าตามวัฒนธรรมการทานอาหารอีสาน น้ำปลาร้าคือหัวใจสำคัญ การเพิ่มปริมาณน้ำปรุงและอาหารให้เยอะขึ้นในถุงขนาดใหญ่จะช่วยให้ลูกค้าสามารถนำไปคลุกเส้นมาม่าหรือขนมจีนเพิ่มเองที่บ้านได้ เป็นการสร้างความคุ้มค่าให้ลูกค้ารู้สึกว่าจ่ายเงินเพิ่มอีกนิดแต่ทานได้อิ่มขึ้นสำหรับ 2 คน ซึ่งกลยุทธ์นี้ยังช่วยลดผลกระทบจากค่า GP (Gross Profit) ในแอปพลิเคชันเดลิเวอรี่ที่แบรนด์ต้องแบกรับด้วย สำหรับแคมเปญนี้คาดว่าจะเร่งให้ออกได้ช่วยก่อนเทศกาลสงกรานต์
สำหรับการบริหารจัดการโลจิสติกส์ท่ามกลางวิกฤตราคาน้ำมัน Zen Group ใช้วิธีบริหารความเสี่ยงจากประสบการณ์ โดยระบุว่าสินค้าบางอย่างที่เป็นของสด เช่น มะละกอ หมู เห็ด เป็ด ไก่ ไม่สามารถล็อกราคาระยะยาวได้เหมือนของแช่แข็ง (Frozen) แบรนด์จึงต้องเน้นการจัดการสต็อกที่มีประสิทธิภาพและการจัดซื้อในท้องถิ่นเพื่อลดระยะทางการขนส่ง
“ผมไม่อยากพูดให้คนกังวลเรื่องราคาปลาแซลมอนหรือเนื้อนำเข้าล่วงหน้า เพราะถ้าวิกฤตน้ำมันยืดเยื้อ ทุกคนจะตื่นตระหนกจนไปกักตุนของ ซึ่งจะยิ่งทำให้กลไกราคาพัง” คุณเบสเน้นย้ำถึงจรรยาบรรณในการสื่อสารของแบรนด์ใหญ่ที่ไม่ควรสร้างความปั่นป่วนในตลาดจนเกินจริง
สิ่งเหล่านี้สะท้อนให้เห็นว่า Zen Group ไม่เคยหยุดเรียนรู้และปรับตัว อย่างการเปิดร้านกะเพราแบบรถเข็นในช่วงโควิด หรือการทำ Cloud Kitchen เพื่อรองรับเดลิเวอรี่ ล้วนเป็นนวัตกรรมที่เกิดจากการ “ไม่ได้รอคอยให้ปัญหาหมดไป แต่เรียนรู้ที่จะอยู่ในปัญหา”
ถอดรหัสบทเรียน 37 ปี “เรียนรู้ที่จะอยู่ในปัญหา”
ความแข็งแกร่งของ ZEN Group ในวันนี้ เกิดจากการตกผลึกผ่านวิกฤตมาตลอด 37 ปี คุณเบสเล่าว่า เราเคยผ่านทั้งวิกฤตต้มยำกุ้ง น้ำท่วมปี 54 เหตุการณ์ม็อบการเมือง ไปจนถึงโควิด-19 “ทุกครั้งที่มีวิกฤต มันจะเกิดโอกาสใหม่เสมอ อย่างโควิดก็ทำให้เราได้บริษัทลูกทำสินค้ารีเทล อย่างน้ำปลาร้าและอาหารพร้อมทาน”
สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นว่า ZEN Group ไม่เคยหยุดเรียนรู้และปรับตัว การเปิดร้านกะเพราแบบรถเข็นในช่วงโควิด หรือการทำ Cloud Kitchen เพื่อรองรับเดลิเวอรี่ ล้วนเป็นนวัตกรรมที่เกิดจากการ “ไม่ได้รอคอยให้ปัญหาหมดไป แต่เรียนรู้ที่จะอยู่ในปัญหา”
สุดท้าย คุณเบสให้มุมมองทิ้งท้ายถึงนักธุรกิจรุ่นใหม่ว่า ในสถานการณ์ที่เศรษฐกิจผันผวนอย่างไร จะเผาจริงหรือเผาหลอก การตัดสินใจต้อง “เฉียบขาดและรวดเร็ว” บริษัทใหญ่ต้องเรียนรู้ที่จะคิดให้เร็วแบบ SME แต่บริหารจัดการให้เป็นระบบแบบมืออาชีพ
“สิ่งที่เราทำคือการหาทางออกให้แบรนด์และลูกค้าอยู่รอดไปด้วยกัน”
และด้วยแนวคิด Resilience Strategy นี้เองที่ทำให้ ZEN Group ยังคงเป็นผู้นำที่ยืนหยัดได้อย่างมั่นคง และพร้อมที่จะส่งออกวัฒนธรรมอาหารไทยให้กระฉ่อนไปทั่วโลก ไม่ว่าพายุเศรษฐกิจลูกใดจะพัดเข้ามาก็ตาม
