จับตา 6 เทรนด์ “ค้าปลีกไทย” กับการเปลี่ยนแปลง “Retail Landscape” ใหม่ หลังวิกฤต COVID-19

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

วิกฤต COVID-19 แทบจะไม่มีอุตสาหกรรมไหนที่ไม่ได้รับผลกระทบ และหนึ่งในกลุ่มธุรกิจที่ได้รับผลกระทบอย่างหนักคือ “อุตสาหกรรมค้าปลีก” (Retail Industry) โดยเฉพาะผู้ที่ให้บริการในรูปแบบ Brick-and-mortar หรือ Physical Store นั่นเพราะผลจากมาตรการ Social Distancing และหยุดอยู่บ้าน

ทำให้ค้าปลีกบางเซ็กเมนต์ เช่น ศูนย์การค้า, ห้างสรรพสินค้า ต้องปิดตัวชั่วคราว สร้างผลกระทบมหาศาล ทั้งผู้เช่า รายได้ ไปจนถึงพนักงาน ในขณะที่ค้าปลีกที่จำหน่ายสินค้าจำเป็นต่อชีวิตประจำวัน เช่น ร้านสะดวกซื้อ ซูเปอร์มาร์เก็ต ไฮเปอร์มาร์เก็ต ยังคงเปิดให้บริการ แต่ต้องมีมาตรการด้านสุขอนามัยที่รัดกุม แต่ทว่าภายใต้สถานการณ์เช่นนี้ กระทบทั้งวิถีชีวิตความเป็นอยู่ อารมณ์ความรู้สึก และกำลังซื้อ ทำให้คนออกจากบ้านไปจับจ่ายน้อยลง

ที่สำคัญวิกฤตครั้งนี้กินระยะเวลาหลายเดือน ซึ่งนานพอที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภค และโครงสร้างอุตสาหกรรมค้าปลีก กลายเป็น 6 เทรนด์ที่เปลี่ยนแปลง “Retail Landscape” ที่จะเป็น “New Normal” นับจากนี้!

Shopping Mall_COVID-19

 

1. COVID-19 ตัวเร่งให้เกิด “Omni-channel” เร็วขึ้น

ที่ผ่านมาค้าปลีกรูปแบบ “Omni-channel” หรือ “O2O” หรือจะเรียก “New Retail” ก็ได้ คือ การผสานระหว่าง Offline to Online และ Online to Offline ถูกพูดถึงมาระยะหนึ่งแล้ว แต่หัวใจของโมเดลค้าปลีกรูปแบบนี้ คือ การนำเสนอประสบการณ์การช้อปปิ้งอย่างไร้รอยต่อ (Seamless Experience)

แต่การจะเป็น “Omni-channel” หรือ New Retail ได้อย่างแท้จริง ต้องประกอบด้วย
  • โลกทั้งสองขั้ว “Physical – Online” เชื่อมเข้าหากันอย่างไม่มีเส้นแบ่งระหว่างแพลตฟอร์ม โดยมี “เทคโนโลยี” เป็นแกนกลางประสานสองขั้วนี้เข้าด้วยกัน

ขณะเดียวกันการให้บริการ ไม่ว่าจะอยู่บนแพลตฟอร์ม Physical หรือ Digital ต้องมีเทคโนโลยีมาสร้างความสะดวก เช่น เทคโนโลยีป้ายดิจิทัลที่ Physical Store สามารถปรับเปลี่ยนได้แบบ Real-time ได้ทั้งในสโตร์ และบนออนไลน์ เพื่อสร้าง “ประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบไร้รอยต่อ” (Seamless Shopping Experience)

  • ต้องมาพร้อมกับระบบ “e-Logistic” ที่แข็งแกร่ง ด้วยการนำเทคโนโลยีมาพัฒนาระบบบริหารจัดการซัพพลายเชนให้มีประสิทธิภาพดีขึ้น

ซึ่งมีผลต่อการทำ Product Sourcing และการเติมเต็มสินค้าเข้าไปในช่องทางจำหน่าย ทั้ง Physical Store และ Online Store ให้เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้า ตรงกับความต้องการของลูกค้า และสามารถจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าได้รวดเร็ว ในกรณีที่ลูกค้าสั่งซื้อสินค้าและให้จัดส่งไปที่บ้าน

  • มีบริการ “e-Paymentที่ให้ลูกค้ามีอิสระในการเลือกรูปแบบการชำระเงิน

ไม่ว่าจะชำระเงินผ่านเคาน์เตอร์แคชเชียร์ หรือจ่ายเงินผ่านออนไลน์ เช่น สแกน QR Code ผ่านแอปพลิเคชันของ Retailer หรือผู้ให้บริการ Mobile Payment หรือชำระผ่าน Facial Recognition เพื่อความสะดวกทั้งผู้ให้บริการ และลูกค้า รวมทั้งตอบโจทย์ Contactless

  • มี “ฐานข้อมูลลูกค้า” (Big Data) และนำมาวิเคราะห์ได้อย่างแม่นยำ

ส่วนใหญ่ Retailers จะได้จากข้อมูลการช้อปปิ้ง และพฤติกรรมผู้บริโภค ผ่าน Loyalty Program และการชำระเงินผ่านระบบ e-Payment ซึ่งถือเป็น Gateway ที่ทำให้ Retailers และเข้าใจพฤติกรรมการช้อปปิ้งของลูกค้าเป็นรายบุคคล (Personalization)

ปัจจุบันค้าปลีกรูปแบบ “Omni-channel” ในไทย ยังอยู่ในสเต็ปเริ่มต้นเท่านั้น ยังต้องพัฒนาต่อเนื่อง เพราะยังมีบางส่วนที่ยังไม่สมบูรณ์ เช่น การเชื่อมต่อระหว่างสองแพลตฟอร์มให้ Seamless หรือแม้แต่ระบบสั่งซื้อออนไลน์ ระบบชำระเงินผ่าน e-Payment และระบบ Self Service ที่ต้องออกแบบให้ใช้งานง่าย

Omni-channel

อย่างไรก็ตามคาดการณ์ว่าหลัง “COVID-19” จะเห็นโมเดล “Omni-channel” ปรากฏชัดเจนขึ้นในไทย เพราะจะเห็นได้ว่าจากวิกฤตครั้งนี้ ทำให้ต้องปิดห้างฯ ศูนย์การค้า ร้านค้าต่างๆ กลายเป็นการเร่งให้ Retailer ในเซ็กเมนต์ต่างๆ ให้ความสำคัญกับการให้บริการในหลากหลายแพลตฟอร์มมากขึ้น เพื่อขยาย “ช่องทางการขาย” เพื่อ “เข้าถึงผู้บริโภค” ให้ได้มากที่สุด โดยเฉพาะช่องทางออนไลน์

ถึงแม้ที่ผ่านมาการซื้อขายออนไลน์ในไทย มี e-Commerce, Social Commerce หรือแม้แต่ Conversational Commerce อยู่แล้ว แต่จะเป็นลักษณะค่อยๆ สร้าง ค่อยๆ เปลี่ยน ทั้งในฝั่ง Retailer (ที่เป็น Brick-and-mortar มาก่อน) และฝั่งผู้บริโภคที่อาจจะเลือกซื้อสินค้าออนไลน์ในบางโอกาส และในบางสินค้า

แต่วิกฤต COVID-19 ได้สร้างอัตราเร่งให้ทั้งฝั่ง Retailer และ Consumer มาอยู่บนการซื้อขายออนไลน์ จนกลายเป็นการส่วนสำคัญของการดำเนินธุรกิจ และพฤติกรรมการจับจ่ายใช้สอยไปโดยปริยาย

กล่าวคือทั้ง Retailer ที่ต้องปิดชั่วคราว ย้ายการให้บริการไปอยู่บนออนไลน์ ไม่ว่าเป็น e-Commerce บนเว็บไซต์, Mobile Commerce, Conversation Commerce ผ่านแอปฯ แชท หรือแม้แต่ Social Commerce ควบคู่กับการให้บริการผ่านช่องทาง Physical เช่น โทรสั่งซื้อสินค้าผ่าน Call Center เพื่อจัดส่งให้ถึงบ้าน

ในขณะที่ Retailer ที่ยังสามารถเปิดให้บริการได้ เช่น ซูเปอร์มาร์เก็ต, ไฮเปอร์มาร์เก็ต, ค้าส่ง ก็หันมาให้ความสำคัญกับช่องทางการขายออนไลน์มากขึ้นเช่นกัน

การเกิดวิกฤต COVID-19 นับเป็น “บทเรียนใหญ่” ให้กับ Retailers ในไทยถึงการให้น้ำหนักความสำคัญการเตรียมความพร้อมด้าน Technology Infrastructure และการบาลานซ์ทั้ง Offline และ Online ให้ไปด้วยกันได้ เพื่อในวันที่สิ้นสุดสถานการณ์นี้ จะทำให้โมเดล “Omni-channel” ในไทยสามารถ Seamless ได้อย่างสมบูรณ์

โดยบทบาทของ “Physical Store” ไม่ได้ทำหน้าที่เป็นเพียง “ช่องทางการซื้อขาย” เท่านั้น หากแต่เป็น Touch Point สำคัญในการสร้างแบรนด์ พร้อมทั้งนำเสนอ “Unique Experience” ที่แตกต่างให้กับผู้บริโภค และสามารถเชื่อมต่อกับออนไลน์ได้ครบวงจร

ขณะที่พัฒนาการของช่องทาง “Online” ทุกวันนี้เข้าไปอยู่ในทุก Customer Journey แล้ว ตั้งแต่ Awareness ไปจนถึง “Call-to-action” ไม่ว่าจะปิดการขายบนแพลตฟอร์มดิจิทัล หรือดึงผู้บริโภคไปหน้าร้าน และปิดการขายที่นั่นก็ตาม

เพื่อในที่สุดจะเป็น “Omni-experience” ที่ตอบโจทย์ทั้งการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า และด้านผลกำไรให้กับ Retailer นั้นๆ

smart retail

 

2. สร้างโอกาสการขายรูปแบบใหม่ เพื่อเพิ่มรายได้มากขึ้น

นอกจากการขยายช่องทางการเข้าถึงผู้บริโภค ให้ครอบคลุมทั้ง Physical และ Online Channel แล้ว ต่อไปจะเห็นค้าปลีกเซ็กเมนต์ต่างๆ มองหา “โอกาสการขายใหม่” จนกลายเป็น Blur Retail Segment ที่ไม่จำกัดเฉพาะในเซ็กเมนต์ที่ตัวเองเคยอยู่เท่านั้น แต่ได้ขยายโอกาสการขายออกไป เพื่อตอบโจทย์ “ความครบวงจร” (One Stop Service) ซึ่งช่วยเพิ่มรายได้จากการขาย

เช่นกรณีศึกษาของ “เซเว่น อีเลฟเว่น” (7-Eleven) จัดอยู่ในเซ็กเมนต์ Convenience Food Store เน้นขายสินค้ากลุ่มอาหาร ในสัดส่วน 70% และอีก 30% เป็นสินค้าของใช้ต่างๆ ซึ่งสินค้าและบริการที่อยู่ในเซเว่นฯ ตอบโจทย์ชีวิตประจำวัน (Daily Lifestyle) ดังนั้น สินค้าที่อยู่ในร้าน ส่วนใหญ่จะเป็นบรรจุภัณฑ์ขนาดกลาง และเล็ก

แต่ด้วยพัฒนาการค้าปลีกในบ้านเรา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง “เซเว่นฯ” ได้พยายามยกระดับไปสู่การเป็น “ศูนย์กลางการจับจ่าย” ของคนในชุมชนนั้นๆ ประกอบกับวิถีชีวิตประจำวันของคนที่เปลี่ยนไป มองหาความสะดวกสบายด้านการเดินทาง และความครบวงจรที่สามารถไปช้อปใน 1 สถานที่ แล้วตอบโจทย์ทุกอย่าง

ทำให้ “เซเว่นฯ” ในไทยปรับตัว นอกจากจำหน่ายสินค้า Daily ในบรรจุภัณฑ์ขนาดกลาง – เล็กแล้ว พร้อมทั้งเติมบริการ และสร้าง Store Format หลากหลายแล้ว ยังเพิ่ม “โอกาสการขายใหม่” ด้วยการจำหน่ายสินค้าบรรจุภัณฑ์ขนาดใหญ่ หรือที่เรียกว่าขนาดครอบครัว และการขายแบบยกแพ็ก ซึ่งโดยปกติเรามักจะไปซื้อสินค้าแพ็กใหญ่ และแบบยกแพ็กกันที่ซูเปอร์มาร์เก็ต ไฮเปอร์มาร์เก็ต หรือค้าส่ง

เมื่อรวมกับบริการต่างๆ ที่เพิ่มเข้ามาของเซเว่นฯ เช่น ช้อปออนไลน์ และบริการเดลิเวอรี่ ยิ่งเพิ่มโอกาสการเข้าถึงผู้บริโภคได้มากขึ้น

7-Eleven
Photo Credit : Facebook 7-Eleven Thailand

 

3. เกิดภาวะ “Germaphobia” ทำให้ “สุขอนามัยพนักงาน – ลูกค้า” คือโจทย์ใหญ่ที่ค้าปลีกต้องใส่ใจ

นับตั้งแต่เกิด COVID-19 จะพบ Insights หนึ่ง ทั้งในมุมของลูกค้า และพนักงาน คือ ความกังวลด้านความสะอาด และสุขอนามัยอย่างที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน เช่น กังวลที่จะต้องจับราวประตู ปุ่มกดชั้นในลิฟท์ ตะกร้า – รถเข็นช้อปปิ้งในซูเปอร์มาร์เก็ต หรือค้าปลีกประเภทอื่น กังวลกับการหยิบจับเลือกสินค้าตามเชลฟ์ ไม่กล้าจับแบงก์ และเหรียญ เพราะไม่แน่ใจว่าจะสะอาด หรือมีเชื้อโรคหรือเปล่า ?!?

ยิ่งเมื่อคนเราอยู่กับสถานการณ์นานวันเข้า บวกกับเห็นข้อมูลข่าวสารการแพร่ระบาดต่างๆ อาจทำให้เกิดภาวะที่เรียกว่า “Germaphobia” คือ ความกลัว หรือความกังวลเชื้อโรค – เชื้อไวรัส

นี่คือโจทย์ใหญ่ของ Retailers ที่จะเป็นมาตรฐานใหม่ของธุรกิจค้าปลีกนับจากนี้ เพราะความกังวลเหล่านี้ ย่อมมาพร้อมกับ “ความเชื่อมั่น” ที่ลูกค้า และพนักงานมีต่อ Retailers นั้นๆ

ผลวิจัยของ “McKinsey & Company” รายงานว่าจากสถานการณ์ COVID-19 ว่าหนึ่งในความท้าทายใหญ่ที่สุดของ Retailers คือ การปกป้องลูกค้า และพนักงานจากการสัมผัส หรือการแพร่กระจายของเชื้อไวรัส ดังนั้น Retailers จึงควรตระหนัก และใส่ใจต่อสุขภาพ และความปลอดภัยต่อ Stakeholders ที่มีส่วนสำคัญใน Value Chain ของธุรกิจ

ด้วยการมีมาตรการด้านสุขอนามัย และเพิ่มเทคโนโลยี Automation ทั้งในสโตร์ และคลังสินค้า เพื่อลดการสัมผัส สร้างความสบายใจ และความปลอดภัยตลอดทั้ง Value Chain ซึ่งมาตรฐานความสะอาด และความปลอดภัยจะสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับ Retailers

supermarket

จะเห็นได้ว่า Retailers ทั้งซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านสะดวกซื้อ และ Retail Developer เช่น ศูนย์การค้า ได้ออกมาตรการความปลอดภัยด้านสุขอนามัย เพื่อสร้างความเชื่อมั่นในการใช้บริการ เช่น Social Distancing, บริการเจลแอลกอฮอล์, ถุงมือพลาสติก, มีหน้ากากอนามัย และ Face Shield ให้กับพนักงาน และเพิ่มความสำคัญของแพลตฟอร์ม e-Payment

อย่างกรณีศึกษาของ “เซ็นทรัลพัฒนา” หรือ “CPN” ได้ใช้แผนแม่บท “เซ็นทรัล สะอาด มั่นใจ” เพื่อยกระดับมาตรการความสะอาด และความปลอดภัยเชิงรุก และจะเป็นแผนแม่บทค้าปลีกของประเทศที่จะเป็นบรรทัดฐานใหม่ให้กับสังคมตาม New Normal ที่เปลี่ยนแปลงไป ประกอบด้วย 5 แกนหลักคือ

1. การคัดกรองอย่างเข้มงวด (Extra Screening) วัดอุณหภูมิทุกคนก่อนเข้าศูนย์ฯ และทุกร้านค้า, สวมหน้ากากตลอดเวลา, พนักงานที่บริการใกล้ชิดลูกค้าต้องสวม Face shield และสวมถุงมือ และมีมาตรการเข้มงวดพิเศษสำหรับ Delivery man

2. มาตรฐาน Social Distancing ทุกจุด เช่น จำกัดจำนวนคนเข้าศูนย์การค้า ไม่เกิน 1 คน ต่อ 5 ตารางเมตร ขณะที่ร้านค้าและพื้นที่ส่วนกลาง ลิฟท์-บันไดเลื่อน-ห้องน้ำ ต้องรักษาระยะห่าง 5 – 2 เมตรทุกจุด, จัดคิวขณะรอ และมีพื้นที่นั่งคอย สำหรับร้านค้า และ Delivery man, มีฉากกั้นแบ่งส่วนครบครันด้วย 5 Shields: Face Shield / Food Shield / Table Shield / Counter Shield / Cashier Shield พร้อมสร้างการตระหนักรู้วิธีปฏิบัติให้ทุกคนทราบอย่างต่อเนื่อง

CPN_central

3. การติดตามเพื่อความปลอดภัย (Safety Tracking) มีการ Tracking ข้อมูลสุขภาพ และการเดินทางของพนักงานในศูนย์และร้านค้าย้อนหลัง 14 วัน ก่อนเปิดศูนย์ฯ และทุกวันก่อนเริ่มงาน และสำหรับอาหาร Takeaway ทุกกล่อง ต้องระบุข้อมูลชื่อร้าน สาขา และเวลา พร้อมชื่อและอุณหภูมิของผู้ประกอบอาหารติดบนกล่องอาหาร

4. ทำความสะอาดทุกจุดสัมผัส (Extra Cleaning) เช็ดทำความสะอาดทุกจุดสัมผัสทุก 30 นาที ทั้งศูนย์การค้าและทุกร้านค้า และฆ่าเชื้อหลังปิดศูนย์ฯ พร้อมทำ Big Cleaning ทุกสัปดาห์

5. ลดการสัมผัส (Touchless Experience) ส่งเสริมการใช้ Cashless และ E-payment, บริการถุงใส่เงินทอนที่จุดแคชเชียร์ทุกร้านค้า,จัดพนักงานเปิดปิดประตูศูนย์การค้าและร้านค้า และกดลิฟท์ให้ลูกค้าเพื่อลดการสัมผัส (Buttonless)

ขณะเดียวกัน Retailer ควร sourcing สินค้าประเภทสุขภาพ และโภชนาการเพิ่มขึ้น เนื่องจากผู้บริโภคมี Demand ในสินค้ากลุ่มนี้เพิ่มขึ้น และคาดการณ์กันว่าถึงจะสิ้นสุด COVID-19 แล้ว สินค้ากลุ่มนี้ยังคงมีความต้องการอยู่ เพราะจากเหตุการณ์นี้ ทำให้คนหันมาใส่ใจสุขภาพ และดูแลตัวเองมากขึ้น

CPN_central

 

4. Value for money” ปัจจัยการพิจารณาเลือกซื้อของผู้บริโภค

ผลจาก “COVID-19” สร้างความเสียหายทั้งเศรษฐกิจทั่วโลก และกระทบต่อรายได้ และความมั่นคงในอาชีพการงานของคนทั่วโลก นี่จึงทำให้คนตระหนักต่อการวางแผนทางการเงินมากขึ้น ซึ่งแน่นอนว่าย่อมมีผลต่อพฤติกรรมการจับจ่าย และกำลังซื้อที่เปลี่ยนไปด้วยเช่นกัน โดยผู้บริโภคจะให้ความสำคัญกับ “ความคุ้มค่าคุ้มราคา” (Value for money) เป็นหนึ่งในปัจจัยหลักการพิจารณาเลือกซื้อสินค้า ไม่ว่าจะหมวดหมู่ไหนก็ตาม

คำว่า “Value for money” ไม่ได้หมายถึง การแข่งสงครามราคา เพราะการแข่งราคา ในที่สุดแล้วแบรนด์ที่เดินกลยุทธ์นี้มีแต่จะเจ็บตัว ทั้งกำไรที่น้อยลง และคุณค่าของแบรนด์ที่ลดลง หากแต่เป็นการนำเสนอ “คุณภาพ” และ “ราคา” ที่สมเหตุสมผลไปด้วยกัน

ดังที่ในงานวิจัยของเครือ WPP หัวข้อ Social Distancing ฉายภาพหนึ่งใน Consumer Insights อันเป็นผลมาจาก COVID-19 ว่า 50% ของผู้บริโภคต้องการสินค้าที่ตอบโจทย์ความคุ้มค่าคุ้มราคา (Value for money)

นับตั้งแต่เกิด COVID-19 ไปจนหลังวิกฤต คำว่า “Value for money” จะกลายเป็น New Normal ทั้งในฝั่ง “Retailers” ต้องวางกลยุทธ์ที่จะทำให้ผู้บริโภคเห็นถึงความคุ้มค่าคุ้มราคาที่จะได้รับจากการซื้อสินค้า หรือแบรนด์นั้นๆ เช่น ตั้งราคาที่เหมาะสม, จัดโปรโมชั่นรูปแบบต่างๆ, ทำการตลาด – ขายสินค้า Private Label

เพราะโดยหลักการของสินค้ากลุ่มนี้ ราคาถูกกว่าสินค้าแบรนด์อยู่แล้ว จะพบว่าปัจจุบันในบาง Category ผู้บริโภคเปลี่ยนพฤติกรรมหันไปซื้อสินค้า Private label แทนสินค้าแบรนด์ไปแล้ว เช่น กลุ่ม Commodity Product และในฝั่ง “ผู้บริโภค” พฤติกรรมการซื้อสินค้าจะให้ความสำคัญกับปัจจัย Value for money (อ่านเพิ่มเติม: เครือ WPP เผย 10 พฤติกรรมคนไทยช่วง “COVID-19” ที่กำลังจะกลายเป็น “New Normal”)

Value for money

 

5. Brand Loyalty ลดลง! ความท้าทายใหญ่ของ Retailers และแบรนด์

Mckinsey & Companyฉายภาพว่าหนึ่งในพฤติกรรมที่เกิดขึ้น คือ เกิดภาวะ Loyalty shock คือ ความภักดีในแบรนด์ลดลง โดยเฉพาะสินค้ากลุ่ม FMCG ซึ่งมีทั้งการเปลี่ยนร้านค้า และเปลี่ยนแบรนด์ (Store – Brand Switching) อันเป็นผลมาจากผลิตภัณฑ์ไม่เพียงพอต่อความต้องการ หรือโลเกชันของ Retailers ไม่ตอบโจทย์ความสะดวกสบาย ทำให้ผู้บริโภคเปลี่ยนไปทดลองซื้อแบรนด์ใหม่ หรือช้อปที่ร้านค้าอื่นที่มีสินค้า สะดวก เข้าถึงได้ง่ายกว่า และปลอดภัยกว่า

เมื่อผู้บริโภคมีโอกาสได้ “เปลี่ยน” สินค้า หรือร้านค้า หากสินค้า หรือร้านค้านั้นๆ สามารถสร้างความพึงพอใจได้ ผู้บริโภคก็จะกลับไปซื้อสินค้า หรือร้านค้านั้นๆ อีก

สอดคล้องกับผลวิจัยของ Wunderman Thompson และ Dattel ที่ชี้ว่า ผู้บริโภคส่วนใหญ่มีแบรนด์ในใจ แต่ถ้าแบรนด์ในใจที่ตั้งใจจะซื้อ ไม่มีสินค้าอยู่บนเชล์ฟในสโตร์ หรืออยู่บนช่องทางออนไลน์ ผู้บริโภคก็พร้อมจะเปลี่ยนใจไปแบรนด์อื่นในหมวดเดียวกัน

เพราะฉะนั้นสำหรับธุรกิจค้าปลีก และการบริการ ควรเพิ่ม Loyalty Program ที่เป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้รักษาฐานลูกค้าต่อไปได้ และซัพพลายสินค้าให้เพียงพอต่อความต้องการ

ในขณะที่แบรนด์กลุ่ม FMCG ควรสร้างการรับรู้เพิ่มขึ้นเพื่อสร้างแบรนด์ของตนให้เป็น Top of Mind เช่น ทำโปรชั่นที่เหมาะสม สร้างสรรค์บริการใหม่ ๆ เพิ่มความสะดวกสบายให้กับผู้บริโภค (อ่านเพิ่มเติม: Insights พฤติกรรมการซื้อคนไทยต่อสินค้า “FMCG – High Involvement – Retail” ก่อน-ระหว่าง-หลัง COVID-19

shopping
Photo Credit : Boyloso / Shutterstock.com

 

6. ออกแบบโมเดลการบริหารพนักงานให้มีความยืดหยุ่น

“พนักงาน” เป็นหนึ่งใน Stakeholdes สำคัญของธุรกิจ แต่จากวิกฤต COVID-19 ทำให้เห็นทั้งพนักงานที่ต้องหยุดงาน จากส่วนงาน หรือร้านค้าที่ต้องปิดให้บริการชั่วคราว ขณะเดียวกันส่วนงานที่ยังคงเปิดให้บริการอยู่ และงานระบบหลังบ้าน กลับมีปริมาณงานเพิ่มขึ้นหลายเท่าตัว เช่น คลังสินค้า และจัดส่งสินค้า เนื่องจากมีปริมาณการสั่งซื้อสินค้าทางออนไลน์เพิ่มขึ้นหลายเท่า ขณะที่ช่องทางสโตร์ที่เปิดให้บริการ มีผู้บริโภคแวะซื้อสินค้าอยู่ ถึงแม้ความถี่น้อยลง แต่การซื้อแต่ละครั้ง ซื้อในปริมาณเพิ่มขึ้น

สิ่งที่ตามมาคือ Retailers ต้องมีความพร้อมทั้งด้านบุคลากร ด้านระบบให้มีความคล่องตัว และการซัพพลายสินค้าให้ครบทั้งใน Store และ Online

เช่นกรณีศึกษาของ “Walmart” ค้าปลีกยักษ์ใหญ่ของโลกที่มีทั้งรูปแบบ brick-and-mortar และอีคอมเมิร์ซ พบว่า Demand การซื้อสินค้าอุปโภคบริโภคเพิ่มขึ้นอย่างมากในช่วงเวลานี้ เพื่อรองรับการให้บริการลูกค้า จึงได้เปิดรับสมัครพนักงานมากถึง 150,000 คน โดยเริ่มจากพนักงานชั่วคราวก่อน และหลังจากนี้อาจมีการปรับเปลี่ยนหลายตำแหน่งงานให้เป็นพนักงานประจำ ทั้งยังได้ประกาศให้โบนัสพนักงานประจำ 300 เหรียญสหรัฐต่อคน และพนักงาน Part Time 150 เหรียญสหรัฐต่อคน

เพราะฉะนั้นการบริหารจัดการ “ทรัพยากรบุคคล” ในส่วนงานต่างๆ ต่อไปจากนี้จึงต้องยืดหยุ่น คล่องตัวมากขึ้น และสามารถปรับเปลี่ยนส่วนงานที่ปริมาณงานลดลง ไปเสริมทัพส่วนงานที่ปริมาณเพิ่มขึ้นได้ เพื่อในที่สุดแล้ว จะทำให้ทั้งกระบวนการธุรกิจ และบุคลากร ยังคงสามารถดำเนินต่อไปได้อย่างไม่สะดุด

warehouse
Photo Credit : mrvirgin / Shutterstock.com

Gourmet Market

 

 

Source : McKinsey & Company , Forbes


  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Avatar
WP
อยู่ในแวดวงนิตยสารธุรกิจการตลาดกว่าสิบปี สนุกและชอบติตตามเทรนด์ ไลฟ์สไตล์ใหม่ๆ และอยากเรียนรู้เพิ่มเติมในแพลตฟอร์มดิจิทัล มาร่วมแบ่งปันประสบการณ์การตลาดและดิจิทัลร่วมกันนะคะ