จุดจบของผู้ค้าปลีกออฟไลน์ ถ้าไม่ปรับตัวตอนนี้ ไปไม่รอดแน่นอน

บริษัท Amazon เพิ่งประกาศไตรมาสที่ดีที่สุดในประวัติการณ์ รายได้ของบริษัททะลุเป้าที่วางเอาไว้ที่ 2.799 แสนล้านดอลล่าร์สหรัฐ ไปถึง 2.91 แสนล้านดอลล่าร์สหรัฐ คิดเป็นอัตราเติบโตถึง 28% เทียบกับรายได้ของปีที่ผ่านมา และที่สำคัญยิ่งกว่านั้นคือ ไตรมาสนี้นับเป็นไตรมาสที่ 4 ติดต่อกันแล้วที่ Amazon มีผลประกอบการที่เป็นบวก โดยมีรายได้สุทธิอยู่ที่ 513 ล้านดอลล่าร์สหรัฐ ซึ่งถือเป็นจำนวนที่สูงสุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท

เหตุการณ์ดังกล่าวส่งผลให้ราคาหุ้นของ Amazon พุ่งตัวขึ้นสูงเป็นประวัติการณ์ โดยราคาขึ้นไปอยู่ที่ 767.74 ดอลล่าร์สหรัฐ โดยตลอดระยะเวลา 2 ปีที่ผ่านมา ราคาหุ้นของ Amazon เพิ่มมูลค่าขึ้นกว่าเท่าตัว ในขณะที่มูลค่าหุ้นของบริษัทค้าปลีกอื่นๆ อย่าง Macy’s อยู่ที่ระดับเดิมหรือลดลงเล็กน้อย ซึ่งเป็นอีกเหตุการณ์ที่แสดงถึงความสำเร็จอันต่อเนื่องของ Amazon และความเสื่อมถอยของธุรกิจการค้าปลีกรูปแบบเดิมๆ

Jeff Bezos CEO ของ Amazon เผยว่า เมื่อไม่กี่สัปดาห์ที่ผ่านมา เพื่อนร่วมงานคนหนึ่งถามผมว่า หากผมจะลงทุน ผมคิดจะลงทุนในหุ้นของบริษัทไหน ซึ่งคำตอบของผมคือ “อันดับแรก Amazon ส่วนอันดับสอง Tesla” ตอนนั้นผมไม่รู้ด้วยซ้ำว่า เพื่อนของผมคนนั้น เพิ่งจะขายหุ้นของ Amazon ไปอย่างน่าเสียดาย เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา เพราะเขาคาดว่ามูลค่าหุ้นของ Amazon ต้องต่ำลงแน่นอน

แล้วเหตุผลอะไรกัน ที่ทำให้บางคนอยากลงทุนซื้อหุ้นของ Amazon ในจังหวะที่ราคาของมันสูงเป็นประวัติการณ์ขนาดนี้? คำตอบนั้นง่ายมาก อัตราส่วนการครองตลาดและราคาหุ้นของ Amazon จะยังคงเพิ่มขึ้น เพราะการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภคทั่วโลกที่ต้องการซื้อของออนไลน์มากขึ้นเรื่อยๆ และสัดส่วนแบ่งของช่องทางการขายแบบอีคอมเมิร์ซของการค้าปลีกทั้งหมดในประเทศสหรัฐอเมริกาเพียง 7.7% ที่ยังสามารถเติบโตได้อีกอย่างมาก

ลองจินตนาการดูว่ามูลค่าหุ้นของ Amazon จะพุ่งขึ้นไปสูงขนาดไหนตอนที่ตัวเลขขึ้นไปสูงถึง 50% และแม้ว่าการถดถอยของเศรษฐกิจในสหรัฐจะส่งผลกระทบต่ออำนาจในการซื้อของผู้บริโภค กลุ่มลูกค้าหลักของ Amazon ก็จะยังคงซื้อของจาก Amazon แม้ว่ามันจะหมายถึงการยืมเงินจากชาวจีนมามากขึ้นก็ตาม

การประเมินและวิเคราะห์สถานภาพขององค์กรแบบเดิมๆ ทำให้การกำหนดยุทธศาสตร์ที่รองรับกับสภาพการแข่งขันที่เปลี่ยนไปของผู้ค้าปลีกออฟไลน์เป็นไปได้ด้วยยาก

เมื่อพูดกับผู้ค้าปลีกออฟไลน์ทั่วทวีปเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เกี่ยวกับการทำธุรกิจอีคอมเมิร์ซ คำถามที่มักถูกถามขึ้นมาก็คือ “ต้นทุนการขาย (Cost of Sales) ในการลงทุนและการดำเนินธุรกิจอีคอมเมิร์ซอยู่ที่เท่าไหร่?” ในวงการอีคอมเมิร์ซและเทคโนโลยีนั้น เรามักคุ้นชินกับการวัดผลโดยต้นทุนในการสร้างฐานลูกค้า (Customer Acquisition Cost) , คุณค่าในช่วงชีวิตของการเป็นลูกค้า (Customer Lifetime Value) และ ค่าตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment)

แต่หน่วยวัดค่าที่ผู้ค้าปลีกออฟไลน์นิยมใช้มากที่สุดก็คือ ต้นทุนการขาย ที่หมายถึงการลงทุนทางการตลาดหารด้วยรายได้ ซึ่งต้นทุนการขายก็คือเปอร์เซ็นต์ของรายได้ที่ผู้ค้าปลีกออฟไลน์ใช้แบ่งงบประมาณค่าการตลาดในการทำงบประมาณประจำปี

ต้นทุนการขายของผู้ค้าปลีกออฟไลน์มักจะอยู่ที่ประมาณ 5% ซึ่งตัวเลขนี้ขึ้นอยู่กับปริมาณลูกค้าที่เข้าร้านและการรับรู้ถึงตัวแบรนด์ของลูกค้า แต่สำหรับอีคอมเมิร์ซ โดยเฉพาะในช่วงปีแรกๆ นั้น เปอร์เซ็นต์ต้นทุนการขายขึ้นอยู่กับว่าแบรนด์จะทุ่มทุนกับการหาลูกค้าเพื่อครองส่วนแบ่งตลาดมากแค่ไหน ต้นทุนการขายของอีคอมเมิร์ซในระยะแรกเลยมักจะอยู่ที่ประมาณ 50-150% จะเห็นได้ชัดเลย ว่าต้นทุนการขายของอีคอมเมิร์ซสูงกว่าของออฟไลน์อยู่มาก และสิ่งนี้เอง ที่มีส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการทำให้ผู้ที่ทำธุรกิจออฟไลน์หลายท่านไม่กล้าที่จะเปลี่ยนธุรกิจให้เข้าสู่รูปแบบของอีคอมเมิร์ซ

โชคยังดีที่ต้นทุนการขายของอีคอมเมิร์ซนั้นจะลดลงเมื่อมีรายการสินค้า (SKU) มากขึ้น และการมีสินค้าให้เลือกหลากหลายนั้น จะนำไปสู่จำนวนผู้ที่เข้าชมเว็บไซต์ผ่านการเสิร์ชมากขึ้น มูลค่าการสั่งซื้อต่อรายการ และจำนวนผู้กลับมาซื้อซ้ำที่สูงขึ้น และเนื่องจากอีคอมเมิร์ซนั้นสามารถสะสมฐานข้อมูลลูกค้าเพิ่มขึ้นได้เรื่อยๆ ธุรกิจอีคอมเมิร์ซมีข้อได้เปรียบในการนำข้อมูลนั้นมาใช้ในหลากหลายวิธีเพื่อเสริมสร้างธุรกิจขอตัวเอง (จะกล่าวเพิ่มเติมถึงเรื่องนี้ในภายหลัง) ด้วยปัจจัยทั้งหมดเบื่องต้นต้นทุนการขายของธุรกิจอีคอมเมิร์ซในระยะยาวจะสามารถลดลง จนอยู่ในช่วงที่เทียบเท่ากับธุรกิจการขายผ่านช่องทางออฟไลน์ ข้อมูลภายในของ eCommerce ที่เผยตัวอย่างของต้นทุนการขายของผู้ค้าปลีกออนไลน์ในไทยที่มีสินค้าหลายประเภทนั้นเริ่มต้นอยู่ที่ประมาณ 25% จากนั้นลดลงไปที่ 5-10% ตอนท้ายปีแรกของการทำธุรกิจ และ 5-8% ตอนท้ายปีที่สอง

ทว่าผู้ค้าปลีกออฟไลน์เกือบทั้งหมดในทวีปเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ไม่สามารถเล็งเห็นถึงผลดีในระยะยาว และไม่ตัดสินใจเปลี่ยนแปลงธุรกิจเข้าสู่รูปแบบอีคอมเมิร์ซ โดยความขาดแคลนผู้ที่มีประสบการณ์ในการทำธุรกิจอีคอมเมิร์ซก็ยิ่งทำให้สถานการณ์ย่ำแย่ลงไปอีก เนื่องจากผู้ค้าปลีกออฟไลน์หลายเจ้าไม่มีตัวเลือก จึงจำเป็นต้องให้บุคลากรที่ทำงานด้านออฟไลน์ไปทำงานด้านอีคอมเมิร์ซ ซึ่งคนเหล่านั้นก็ไม่ได้มีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลพอที่จะเห็นถึงประโยชน์ในระยะยาวของอีคอมเมิร์ซได้เช่นกัน

การเป็นผู้นำตลาด ไม่ได้หมายถึงการขายสินค้าให้ได้มากที่สุด แต่คือ ความเป็นเจ้าของลูกค้ามากที่สุดในตลาด

ผู้ค้าปลีกออฟไลน์มักจะมองอีคอมเมิร์ซเป็นเพียงหน้าร้านอีกแห่งหนึ่ง เพียงแต่ว่าอยู่บนออนไลน์ แนวคิดเก่าๆ นี้ ขัดขวางไม่ให้พวกเขามองภาพโดยรวมของธุรกิจได้

บริษัท Unilever ไม่ได้ซื้อกิจการของ Dollar Shave Club (DSC) เป็นราคา 1 หมื่นล้านดอลล่าร์สหรัฐเพียงเพื่อคุณภาพของมีดโกนที่ดีขึ้น แต่เพื่อความสัมพันธ์โดยตรงกับกลุ่มลูกค้ากว่า 3 ล้านคนของ DSC ที่มีแนวโน้มที่จะซื้อสินค้าและบริการอื่นๆ ของ Unilever วิธีนี้จะทำให้ Unilever สามารถเข้าถึงกลุ่มลูกค้าที่มากขึ้นโดยตรง แทนที่จะต้องขายผ่านผู้ค้าปลีกอย่าง Walmart ส่งผลให้บริษัทมีกำไรสุทธิที่สูงขึ้น และมีความเข้าใจลูกค้าเชิงลึกมากขึ้นเช่นกัน

บริษัท Alibaba ไม่ได้ซื้อกิจการของ Lazada เพียงเพราะต้องใช้เป็นช่องทางในการกระจายสินค้าเพื่อรองรับสินค้าจากจีนที่มีปริมาณมากขึ้น แต่เพื่อซื้อความสัมพันธ์โดยตรงกับลูกค้าของ Lazada และความสามารถในการกระจายสินค้า เพื่อให้สินค้าของบริษัทมีกำไรสุทธิสูงขึ้น รวมถึงความสามารถในการให้บริการด้านอื่นๆ เช่น ช่องทางการชำระเงิน และธุรกิจประกันภัย

และเมื่อโอกาสมาถึง แจ็ค หม่า (Jack Ma) ก็จะนำธุรกิจดาวเด่นของเขาอย่าง Ant Finance และบริการที่เกี่ยวข้องอย่าง Alipay (บริการชำระเงินออนไลน์ผ่านพันธมิตรที่ไม่ใช่ธนาคาร) และ Yu’e Bao (บริการการลงทุนในกองทุนรวมออนไลน์) บุกตลาดในเอเชียตะวันเฉียงใต้ รวมถึงความพยามในการลงทุนในธุรกิจประกันภัยของ Alibaba ผ่าน Zhogan และการประกาศถึงการร่วมมือกันของ Alibaba และ AXA แสดงให้เราเห็นถึงอนาคตที่ Alibaba จะสามารถเพิ่มผลประกอบการเฉลี่ยต่อผู้ใช้ผ่านการขายสินค้าประเภทที่จับต้องไม่ได้ผ่านช่องทางออนไลน์

บริษัท Xiaomi แทบจะแจกสมาร์ทโฟนของบริษัทให้ใช้ฟรี โดยการขายมันที่ราคาที่เกือบเท่ากับต้นทุนของวัสดุที่ใช้ผลิต เป้าหมายของพวกเขาก็เพื่อสร้างฐานผู้ใช้งานขนาดใหญ่ และทำเงินจากคนเหล่านั้นผ่านการขายผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องเช่น เช่น ตุ๊กตา ซอฟท์แวร์ สื่อโฆษณาออนไลน์ และสื่อโฆษณาบนโทรศัพท์มือถือแทน โดยฐานผู้ใช้งานกว่า 170ล้านคนในปี 2016 ของ Xiaomi มีผู้ใช้งานมากกว่า Snapchat (กว่า 70ล้านคน) และกำลังจะไล่ตาม Line (กว่า 220ล้านคน) ทัน

กลุ่มผู้ค้าปลีกบนออนไลน์กำลังรุกตลาดการค้าปลีกออฟไลน์

ผู้ค้าปลีกที่ยึดการค้าขายผ่านหน้าร้านเพียงอย่างเดียวยังคงเชื่อว่าพวกเขามีข้อได้เปรียบกว่าพวกที่ขายผ่านช่องทางออนไลน์เพียงอย่างเดียว ซึ่งข้อได้เปรียบดังกล่าวก็คือการมีหน้าร้านนั่นเอง

กระแสความนิยมของการทำการค้าปลีกแบบครบทุกช่องทาง (Omni Chanel) เป็นความหวังในการอยู่รอดสำหรับ ห้างสรรพสินค้ายักษ์ใหญ่ อย่างเช่น Macy’s และ Walmarts ในประเทศอเมริกา ถึงแม้ว่า Macy’s จะได้ปิดหน้าร้านลงไปหลายสาขา บริษัทก็ทุ่มทุนพัฒนาการขายแบบครบทุกช่องทาง โดยการเปลี่ยนหน้าร้านที่บริษัทยังคงมีอยู่นั้น ให้เป็นเสมือนทั้งห้องโชว์สินค้าและจุดบริการรับ-ส่งสินค้าสำหรับลูกค้าที่ทำการสั่งซื้อทางออนไลน์ในขณะเดียวกัน

ปัจจุบันนี้ Macy’s ไม่ได้แยกยอดขายของช่องทางออนไลน์ออกจากยอดขายรวมในรายงานเสนอผู้ลงทุนของบริษัทอีกต่อไปแล้ว เนื่องจากบริษัทมองว่ายอดขายที่ได้จากร้านและจากเว็บไซต์เกื้อหนุนกัน

ส่วน Walmart ที่พลาดในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจเข้าสู่ยุคการค้าขายออนไลน์ (E-commerce) ก็ได้ทุ่มพัฒนาการค้าแบบทุกช่องทางเป็นเท่าตัว เพื่อขยายบริการ “ช้อปออนไลน์ รับสินค้าที่หน้าร้าน” สำหรับลูกค้า โดยตั้งเป้าว่าจะเปิดให้บริการนี้ที่ 30 สาขาในอเมริกาในระยะแรกแต่โชคไม่ดีนักที่ข้อได้เปรียบของบริษัทที่มีหน้าร้านก็ค่อยๆ ลดลง เนื่องจากผู้ค้าปลีกที่ขายผ่านช่องทางออนไลน์กำลังปรับตัวเข้าสู่ตลาดออฟไลน์อย่างรวดเร็ว การปรับตัวในครั้ง ไม่ใช่เพียงเพื่อการกระจายสินค้า แต่เปรียบเสมือนกับส่วนต่อขยายของตัวแบรนด์ออนไลน์ของตัวเองมากกว่า

“การเปิดร้านนั้นสามารถเพิ่มการรับรู้ต่อตัวแบรนด์ของลูกค้า และส่งผลต่อจำนวนผู้เข้าชมเว็บไซต์ที่มากขึ้น การแยกตัวแบบนี้มองว่าอินเทอร์เน็ตเป็นวิธีที่ใช้ทดสอบทฤษฎี และเข้าถึงแหล่งเงินทุนราคาถูกก่อนการก้าวเข้าสู้ธุรกิจค้าปลีก ” – L2 Inc

Warby Parker มีหน้าร้านอยู่ 12 สาขาทั่วอเมริกา และมีแผนที่เปิดร้านเพิ่มอีก 7 แห่ง ส่วน Birchbox (บริการลงทะเบียนออนไลน์เพื่อรับผลิตภัณฑ์ความงาม) กำลังวางแผนที่จะเปิดร้านอย่างน้อย 2 แห่งภายในปี 2016 และแม้แต่ Amazon ก็เปิดตัวร้านสาขาแรกในเมืองซีแอทเทิลตอนปลายปี 2015 และวางแผนที่จะเปิดอีกสาที่บริเวณทางตอนใต้ของแคลิฟอเนียร์

ในทางตรงกันข้ามกับกลยุทธ์การค้าปลีก ร้านเหล่านี้เหนือกว่าแนวคิดพื้นๆที่ให้ความสำคัญเพียงกับตัวสินค้า และแต่เน้นถึงการจัดแสดงสินค้าให้มีความหลากหลายมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ซึ่งรวมถึงการสต็อกสินค้าที่มีความต้องการต่ำด้วย จุดประสงค์นี้ไม่ใช่เพื่อการขายในร้าน แต่เพื่อคุมประสบการณ์ในการซื้อขาย ของลูกค้าเพื่อเสริมสร้างภาพลักษณ์ของแบรนด์ เพื่อที่ลูกค้าเหล่านั้นมีแนวโน้มสูงขึ้นในการซื้อสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์

“ร้านเหล่านี้สต็อกสินค้าปริมาณไม่มากไว้ที่ร้าน และถูกออกแบบมาเพื่อช่วยให้ลูกค้าสามารถตัดสินใจเรื่องขนาดที่เหมาะสมและความพอดีตัวได้ง่ายขึ้น แนวคิดนี้ตอบสนองไปในแนวทางเดียวกันกับเว็บไซต์ของบริษัทคือ การให้สินค้าทุกชิ้นมีโอกาสที่จะขายได้” กล่าวโดย Erin Ersenkal ประธานบริหารรายได้ ของเว็บไซต์ Bonobos.com

 

หน้าที่ของอีคอมเมิร์ซสำหรับผู้ค้าปลีกออฟไลน์

ผู้ค้าปลีกออฟไลน์มีทางเลือก 2 ทาง เมื่อตัดสินใจที่จะทำธุรกิจอีคอมเมิร์ซ

1. เว็บไซต์อีคอมเมิร์ซในฐานะหน้าร้านอีกหนึ่งสาขา

จัดให้เว็บไซต์อีคอมเมิร์ซเป็นหน้าร้านอีกหนึ่งสาขา และประเมินผลของต้นทุนการขายโดยตั้งเป้าไว้เท่ากับออฟไลน์ เช่น 5% หรืออย่างที่แจ็ค หม่าพูดว่า “เว็บไซต์อีคอมเมิร์ซเป็นของหวาน ไม่ใช่อาหารจานหลัก” การมองแบบนี้ไม่ควรคาดหวังการเติบโตที่มากนัก เนื่องจากมีอุปสรรคคือ การวัดค่าด้วยตัววัดที่ควบคุมไม่ให้มีการลงทุนก้อนใหญ่ๆ ผลเสียระยะยาวจากการคิดแบบนี้คือการที่แบรนด์สินค้าต่างๆ ที่ถูกขายผ่านผู้ค้าปลีกจะตัดผู้ค้าปลีกออกจากวงจรการขาย และทำการขายโดยตรงกับลูกค้า เนื่องจากจะทำให้ได้กำไรสุทธิมากกว่า ได้ข้อมูลของลูกค้า และมีความโปร่งใสของธุรกิจ เหมือนกับการที่ Unilever ซื้อกิจการ Dollar Shave Club และนั่นก็เป็นเพียงแค่การเริ่มต้นเท่านั้น

2.เว็บไซต์อีคอมเมิร์ซเป็นช่องทางในการครอบครองลูกค้า

ใช้อีคอมเมิร์ซเป็นช่องทางที่สามารถวัดค่าได้และคุ้มทุนในระยะยาว เพื่อครอบครองและมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าโดยตรง จากนั้นจึงใช้ความสัมพันธ์นั้นเพื่อนำไปสู่การขายสินค้าที่มากขึ้น ทั้งสินค้าที่จับต้องได้และสินค้าที่จับต้องไม่ได้ โดยเฉพาะสินค้าที่มีกำไรสุทธิสูงอย่างผลิตภัณฑ์ทางการเงิน (เช่น ประกันภัย และเงินกู้) หรือสื่อโฆษณา ยิ่งครอบครองลูกค้าได้มากขึ้น ผู้ค้าปลีกก็จะมีอำนาจในการต่อรองสูงขึ้น ซึ่งหมายรวมถึงตัวแบรนด์สามารถเลือกที่จะตัดผู้ค้าปลีกออกไปจากวงจรและเข้าหาลูกค้าได้โดยตรง

แต่ไม่ใช่ว่าผู้ค้าปลีกทุกรายในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้จะมองอีคอมเมิร์ซเป็นเพียงหน้าร้านอีกสาขาหนึ่ง เว็บไซต์อีคอมเมิร์ซอย่าง MattahariMall ของ Lippo Group เป็นตัวอย่างหนึ่ง ที่ใช้การบริหารแบบบนลงล่างที่จากทุกระดับ ผนวกกับวิสัยทัศน์กว้างไกลของ John Riaday ทายาทมหาเศรษฐีของอนาจักร Lippo เว็บไซต์ MattahariMall สามารถขึ้นเป็นคู่แข่งอันดับหนึ่งของ Lazada ในประเทศอินโดนีเซียได้อย่างรวดเร็ว MattahariMall ก้าวข้ามเพียงการทำธุรกิจค้าปลีกของ และเปิดให้บริการช่องทางการชำระเงินออนไลน์และบริการไฟแนนซ์ผ่านพันธมิตรทางธุรกิจอย่าง Grab

ในประเทศไทย กลุ่มบริษัทเซ็นทรัล ก็กำลังพัฒนาธุรกิจอีคอมเมิร์ซเช่นกัน เห็นได้จากการซื้อธุรกิจของ Zaloraในประเทศไทยและเวียดนาม และธุรกิจของ Cdiscount ในประเทศเวียดนาม ในเวลาที่ผ่านมาไม่นาน เห็นได้ชัดแล้วว่า เพื่อความอยู่รอด ผู้ค้าปลีกออฟไลน์อย่าง Matahari และ กลุ่มเซ็นทรัล หรือ เดอะมอลล์ ต้องปรับเปลี่ยนตัวเองอีกครั้งให้สำเร็จ เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดหายนะของธุรกิจออฟไลน์อย่างที่คาดการณ์กันไว้ ภายหลังจากที่บริษัทที่ทำการค้าปลีกผ่านออนไลน์อย่างเดียวอย่าง Lazada เข้ามาทำธุรกิจในประเทศของตน

ผู้ค้าปลีกออฟไลน์ยังต้องกังวัลถึงการที่แบรนด์ที่มีช่องทางออนไลน์อาจจะตัดพวกเขาออกจากวงจรการขาย และใช้รูปแบบการขายโดยตรงกับลูกค้า ซึ่งการทำธุรกิจแบบนี้เริ่มเกิดขึ้นแล้วกับแบรนด์ Nike อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ดีที่สุดที่ผู้ค้าปลีกที่ชาญฉลาดและสามารถสร้างวงจรการค้าของตัวเองจะหวังได้คือการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า ซึ่งส่วนใหญ่นั้นก็จะเกิดขึ้นบนอินเทอร์เน็ต และเปลี่ยนความสัมพันธ์เหล่านั้นให้เป็นเงินผ่านการขายต่างๆ เช่น ประกันภัย สื่อโฆษณา และการบริการ และไม่ไปผลักดันสินค้าที่มีกำไรไม่มากนัก และเมื่อทำแบบนี้ได้เท่านั้น ผู้ค้าปลีกออฟไลน์ในฐานะของผู้กระจายสินค้าจึงจะรอดจากการถูกกำจัดออกจากการเป็นตัวกลาง ที่เกิดมาจากการพัฒนาอันล้ำหน้าของเทคโนโลยีได้

 

 

ขอขอบคุณข้อมูลจาก Ecommerce IQ