ในยุคที่คำว่า *Data-Driven* กลายเป็นคำศักดิ์สิทธิ์ของโลกธุรกิจ ผู้บริหารจำนวนมากเชื่อว่าการตัดสินใจด้วยข้อมูลคือสัญลักษณ์ขององค์กรที่ทันสมัย ฉลาด และมีระบบ ทุกอย่างดูเหมือนอยู่ภายใต้การควบคุม นั้นทำให้การตัดสินใจดูมั่นใจขึ้น เพราะเหมือนมีหลักฐานรองรับอยู่ตลอดเวลา แต่ความจริงที่หลายองค์กรไม่อยากยอมรับก็คือ ข้อมูลไม่ได้ช่วยให้ธุรกิจค้นพบสิ่งใหม่เสมอไป สิ่งที่ข้อมูลทำได้ดีที่สุดคือการช่วย “ปรับปรุงสิ่งที่มีอยู่แล้ว” มากกว่าการค้นหานวัตกรรมหรือโอกาสใหม่ในตลาด
ลองนึกภาพการขับรถโดยดูแค่เข็มวัดความเร็ว เข็มนั้นสามารถบอกได้ว่ารถกำลังวิ่งเร็วหรือช้า แต่ไม่สามารถบอกได้ว่าควรขับไปทางไหน เช่นเดียวกับข้อมูลในองค์กร มันบอกได้ว่าเกิดอะไรขึ้น แต่ไม่ได้บอกว่าควรสร้างอะไรใหม่ต่อไป
ปัญหาของการพึ่งพาข้อมูลมากเกินไป เกิดจากข้อจำกัดพื้นฐานของข้อมูลเอง
ซึ่งมีลักษณะสำคัญ 3 ประการที่ทำให้มันไม่สามารถนำพาองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ได้
ประการแรก ข้อมูลเกิดจากสถานการณ์ในอดีตเสมอ ตัวเลขยอดขายจากไตรมาสที่ผ่านมาอาจสะท้อนพฤติกรรมของลูกค้าในช่วงเวลานั้น แต่ไม่ได้หมายความว่าความจริงเดียวกันจะเกิดขึ้นอีกในอนาคต ความสำเร็จของสินค้าหนึ่งอาจเกิดจากปัจจัยที่องค์กรเองก็ไม่รู้ เช่น คู่แข่งอาจมีสินค้าหมดสต็อก หรืออาจเกิดกระแสในตลาดที่ส่งผลชั่วคราว การอ่านข้อมูลโดยไม่เข้าใจบริบท จึงอาจทำให้ผู้บริหารสรุปบทเรียนผิดจากสิ่งที่เกิดขึ้น
ประการที่สอง ข้อมูลบอกสิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว แต่ไม่สามารถบอกอนาคตได้ หลายธุรกิจมักคิดว่าหากแนวโน้มในอดีตเป็นอย่างไร อนาคตก็น่าจะเป็นเช่นนั้น แต่ความจริงตลาดไม่ได้เคลื่อนที่เป็นเส้นตรง ตัวอย่างที่ชัดเจนคือยอดขายรถยนต์ไฟฟ้าที่เคยเติบโตอย่างรวดเร็วในหลายประเทศ ก่อนจะเริ่มชะลอตัวอย่างชัดเจนในปี 2024 แม้ก่อนหน้านั้นข้อมูลทุกอย่างจะดูเหมือนกำลังเติบโตต่อเนื่องก็ตาม
ประการที่สาม ข้อมูลบอกว่า “อะไรเกิดขึ้น” แต่ไม่เคยบอกว่า “ทำไม” หากลูกค้าไม่ได้ซื้อสินค้า ข้อมูลจะบอกเพียงว่าการซื้อไม่เกิดขึ้น แต่ไม่สามารถบอกเหตุผลที่แท้จริงได้ ลูกค้าอาจไม่ซื้อเพราะราคาแพงเกินไป ดีไซน์ไม่ถูกใจ หรืออาจเพราะเห็นวิดีโอใน Digital สิ่งเหล่านี้มักไม่ปรากฏอยู่ใน Dashboard หรือ Report ยอดขาย
ด้วยเหตุนี้ ตัวเลขจึงไม่สามารถตอบคำถามสำคัญที่สุดของธุรกิจได้ นั่นคือ “เราควรสร้างสินค้าอะไร เพื่อให้ลูกค้าอยากซื้อ” ข้อมูลสามารถช่วยปรับปรุงสินค้าเดิมให้ดีขึ้นได้ แต่ไม่สามารถนำไปสู่การคิดค้นสิ่งใหม่อย่างแท้จริง เหมือนกับการวิเคราะห์ยอดขายของเทียนไขอาจช่วยให้เทียนขายดีขึ้น แต่จะไม่ทำให้ใครคิดค้นหลอดไฟได้ ในช่วงแรกที่หลอดไฟถูกคิดค้นขึ้นมา มันมีข้อเสียมากมายเมื่อเทียบกับเทียน ทั้งราคาแพงกว่า ใช้งานยากกว่า และต้องมีระบบไฟฟ้าที่ซับซ้อน หากใช้ข้อมูลยอดขายของเทียนเป็นเกณฑ์ตัดสินเพียงอย่างเดียว นวัตกรรมอย่างหลอดไฟอาจไม่เคยเกิดขึ้นเลย
นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไมการสร้างกลยุทธ์ธุรกิจไม่สามารถเริ่มต้นจากข้อมูลเพียงอย่างเดียวได้ สิ่งที่องค์กรต้องทำคือเปลี่ยนวิธีคิดจากการวิเคราะห์แบบ “Convergent Thinking” ไปสู่ “Divergent Thinking” Convergent Thinking คือ การแก้ปัญหาตามขั้นตอนที่กำหนดไว้ล่วงหน้า เริ่มจากตั้งเป้าหมาย วิเคราะห์ข้อมูลตลาด เลือกกลุ่มเป้าหมาย และเขียนแผนกลยุทธ์ วิธีคิดแบบนี้มีประโยชน์ในการปรับปรุงสิ่งที่มีอยู่ แต่ไม่เหมาะกับการสร้างโอกาสใหม่ ในทางตรงกันข้าม Divergent Thinking คือการเปิดพื้นที่ให้เกิดแนวคิดที่หลากหลาย ก่อนจะค่อย ๆ คัดเลือกสิ่งที่มีศักยภาพจริง กระบวนการนี้มักเริ่มจากการถอยห่างจากตัวเลขในช่วงแรก เพื่อค้นหา *insight* ที่แท้จริงของลูกค้า ผ่านการสัมภาษณ์เชิงลึก การจำลองสถานการณ์ หรือการมองอนาคตของตลาด เมื่อเข้าใจปัญหาของลูกค้าอย่างลึกซึ้งแล้ว ทีมงานจึงเริ่มตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับความต้องการที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง จากนั้นจึงนำแนวคิดเหล่านี้มาทดลองและพัฒนาเป็นแนวทางของสินค้าใหม่ โมเดลธุรกิจใหม่ หรือกลยุทธ์ใหม่ ตัวเลขจะเข้ามามีบทบาทในขั้นตอนหลังสุด เพื่อทดสอบความเป็นไปได้ของแนวคิด ไม่ใช่เพื่อเป็นจุดเริ่มต้นของการตัดสินใจ กล่าวอีกอย่างหนึ่ง ข้อมูลควรทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการ “ยืนยัน” แนวคิด ไม่ใช่เป็นผู้กำหนดแนวคิดตั้งแต่แรก
ธุรกิจที่เติบโตอย่างก้าวกระโดดจึงไม่ได้เกิดจากการวิเคราะห์ข้อมูลเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากความกล้าที่จะตั้งคำถามใหม่ และกล้าที่จะสร้างสิ่งที่ข้อมูลในอดีตยังไม่สามารถพิสูจน์ได้ องค์กรที่ต้องการเติบโตอย่างแท้จริงจึงจำเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างข้อมูลกับจินตนาการ ระหว่างการวิเคราะห์กับความคิดสร้างสรรค์
