ทุกวันนี้ “ข้อมูลเทรนด์” ไม่ได้เป็นแต้มต่อเหมือนเดิมอีกต่อไป เพราะในยุคที่มีทั้ง AI, Social Media และช่องทางออนไลน์ต่างๆ มากมาย ทำ ทุกคนสามารถเข้าถึง Trend Report ชุดเดียวกันได้ง่ายขึ้นกว่าเดิม
แต่คำถามสำคัญคือ ไม่ใช่แค่รู้ว่าเทรนด์อะไรกำลังจะมา หากแต่เป็นเราจะ “ถอดรหัส” และ “ตีความ” เทรนด์เหล่านั้นอย่างไร เพื่อรู้ว่าแบบไหนเป็นเทรนด์ของจริง และแบบไหนเป็นเพียงกระแส แล้วช่องว่างของเทรนด์นั้นคืออะไร เราควรเข้าไปในจังหวะไหน
จากเซสชัน Future Intepretation Skills: ทักษะการถอดรหัสอนาคต ภายในงาน Creative Talk Conference 2026 (CTC 2026) โดย คุณสโรจ เลาหศิริ เจ้าของเพจสโรจขบคิดการตลาด ได้สรุป Framework การอ่านเทรนด์ออกเป็น 4 ขั้นตอน ได้แก่ Decode, Money, Gap และ Decide เพื่อใช้เป็น Checklist ช่วยให้ธุรกิจไม่รีบวิ่งตาม “เงา” ของเทรนด์ แต่เข้าใจให้ลึกถึง “ต้นทาง” หรือ “ที่มาของแสง” ที่ทำให้เทรนด์นั้นเกิดขึ้น ก่อนตัดสินใจว่าจะคว้าโอกาสนี้อย่างไรให้ถูกจังหวะ
Decode – อย่าเพิ่งวิ่งตามเงา ต้องรู้ก่อนว่า “แสง” มาจากไหน
หลายครั้งเมื่อเห็นเทรนด์ใหม่เกิดขึ้น เรามักรีบตั้งคำถามว่า “เราจะทำอะไรกับเทรนด์นี้ดี” แต่ก่อนจะไปถึงคำตอบนั้น สิ่งแรกที่ต้องถอดรหัสให้ได้ก่อน คือ เทรนด์นี้เป็นของจริงหรือไม่ มาจากอะไร หรือเป็นเพียงกระแสชั่วคราว
คำถาม 1: Root Cause เทรนด์นี้เป็น “ผลลัพธ์ของอะไร” และ “อะไรคือเบื้องหลังขับเคลื่อนเทรนด์นี้ให้เกิดขึ้น”
ก่อนจะเชื่อว่าเทรนด์ใดคืออนาคต ต้องถอยกลับไปถามก่อนว่าเทรนด์นั้นเกิดจากอะไร
- ใช้หลัก First principles thinking ด้วยเทคนิค 5 Whys เพื่อตั้งคำถามเจาะลึกลงไปถึงแรงจูงใจเบื้องลึก (core driver) หรือปัญหาเชิงโครงสร้างที่เป็นตัวขับเคลื่อนเทรนด์นั้น
- แยก “อาการที่เห็น” ออกจาก “Root Cause” เพื่อหาคำตอบว่าอะไรคือแรงขับเคลื่อนพฤติกรรม หรือความต้องการ
ตัวอย่างเช่น เทรนด์ Pet-centric เมื่อตั้งคำถามถึงเทรนด์นี้ว่าทำไมคนหันมาเลี้ยงสัตว์มากขึ้น จะพบ Root Cause สำคัญคือ “Loneliness Epidemic” หรือวิกฤตความเหงา และโครงสร้างครอบครัวแบบ DINKs จึงต้องการเติมเต็มช่องว่างทางอารมณ์ด้วยการเลี้ยงสัตว์ และดูแลเป็นสมาชิกสำคัญของครอบครัว ทำให้หลายธุรกิจ เช่น ที่อยู่อาศัย, คอมมูนิตี้ มอลล์ ใช้แนวคิด Pet-centric ดังนั้นโอกาสธุรกิจบนเทรนด์ Pet-centric จึงไม่จำกัดแค่สินค้าเท่านั้น แต่สามารถขยายไปสู่ทุกสิ่งที่คนยอมซื้อให้ ดูแลให้ ลงทุนให้กับสัตว์เลี้ยงของตัวเอง
คำถามที่ 2: Fad or Reality — นี่คือกระแส หรือของจริงที่จะอยู่อีกยาว?
ถ้าถอด “ความเห่อ” ออก แล้วสิ่งนี้จะเหลืออะไร นี่คือกระแสชั่วคราว หรือจะอยู่ยาวนาน ซึ่งเทรนด์ที่สามารถอยู่ได้นาน ต้องมีโครงสร้างรองรับ
- ดูว่าเทรนด์ที่เกิดขึ้นมีโครงสร้างหนุนหลังอย่างเป็นระบบหรือไม่ เช่น เทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงทางประชากร กฎหมาย หรือนโยบาย เศรษฐกิจ หรือพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนจริง
- แยกให้ออกระหว่าง Media Hype กับ Structure เพราะกระแสชั่วคราวมักขับเคลื่อนด้วย Media Hype แต่เทรนด์ที่เป็นของจริง จะมี Supply Chain ทั้งระบบ และมีการเกิดขึ้นหรือเติบโตของ B2B มารองรับ
- ประเมินว่าเทรนด์นั้นๆ จะ Mass หรือ Niche หากสินค้า/บริการในเทรนด์นั้นๆ มีราคาเข้าถึงง่าย ช่องทางการกระจายสินค้าดี และได้การยอมรับของสังคม มีโอกาสสูงที่เทรนด์นั้นจะ Mass
ตัวอย่างเช่น การเปรียบเทียบ “มัทฉะ” กับ “ชิโอะปัง” สิ่งที่มีโครงสร้างทางเศรษฐกิจรองรับมากกว่าคือมัทฉะ เพราะมีทั้ง Narrative เรื่องแหล่งที่มา เทรนด์สุขภาพ และ B2B Ecosystem ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ จึงมีฐานรองรับมากกว่าการเป็นเพียงกระแสชั่วคราว
คำถามที่ 3: Displacement เทรนด์นี้กำลังมาแทนที่อะไร
ทุกการเกิดใหม่มักมีบางสิ่งถูกแทนที่ ดังนั้นการอ่านเทรนด์จึงไม่ควรมองแค่ว่าอะไรใหม่กำลังมา แต่ต้องมองด้วยว่าเทรนด์ใหม่นั้นกำลังแย่งพื้นที่จากสิ่งเดิมอะไร
- หาให้เจอว่าใครคือ “ผู้ถูกแทนที่” เพราะเทรนด์ใหม่มักเกิดขึ้นในพื้นที่ที่อุตสาหกรรมเดิมยังอุ้ยอ้าย มีต้นทุนแฝงสูง หรือยังตอบโจทย์ลูกค้าได้ไม่ดีพอ
- วิเคราะห์ Value Chain ของการแทนที่ว่าโครงสร้างของระบบที่จะต้องเปลี่ยนแปลง มีใครได้รับผลกระทบ ใครได้ผลบวก ใครได้ผลลบ และโครงสร้างตลาดจะเปลี่ยนอย่างไร เพราะการแทนที่หนึ่งอย่างอาจกระทบทั้ง Value chain
ตัวอย่าง Virtual Bank ในไทย ไม่ได้มาแทนที่ Mobile Banking แต่มีเป้าหมายไปที่ Micro Finance เพื่อรองรับคนทำงานอิสระ เช่น พ่อค้าแม่ค้า, ฟรีแลนซ์ โดยใช้ Alternative Data และ Transaction Data ในการตัดสินใจให้เครดิตและปล่อยสินเชื่อ จึงมีโอกาสเข้าไปแทนที่หนี้นอกระบบ หรือแอปฯ ปล่อยเงินกู้
Money: เทรนด์ที่น่าสนใจ ต้องตอบให้ได้ว่า “เงินย้ายมาจากไหน”
เมื่อถอดรหัสได้ว่าเทรนด์นั้นเป็นของจริง ไม่ใช่แค่กระแสชั่วคราว ขั้นต่อมาคือ “เงิน” ครอบคลุมใน 3 คำถามหลักคือ เงินมาจากทางไหน เพราะเวลาที่เทรนด์เกิดขึ้น ผู้บริโภคจะย้ายเงินจากสิ่งหนึ่ง ไปยังเทรนด์ใหม่, ลูกค้าเทียบสินค้าในหมวดนี้กับอะไร และผู้บริโภคซื้อสินค้าหรือบริการนี้เพื่ออะไร
คำถามที่ 4: Zero-sum share of wallet เงินที่หมุนเทรนด์นี้ ย้ายมาจากกระเป๋าไหม
- การยอมจ่ายให้กับเทรนด์ใหม่ นั่นหมายความว่าต้อง “หั่นงบ” หรือ “ลดงบ” จากส่วนอื่น มาให้กับเทรนด์นั้น ดังนั้นคำถามสำคัญคือ เงินก้อนนี้ถูกย้ายมาจากหมวดไหน
- ดูว่าลูกค้าจัดสินค้าหรือบริการจากเทรนด์นั้นไว้ในบัญชีงบประมาณชีวิตหมวดใด เช่น งบสุขภาพ งบบันเทิง งบความงาม งบพัฒนาตัวเอง หรืองบครอบครัว
ตัวอย่างเช่น ปากกาลดน้ำหนัก (GLP-1) เชื่อมโยงกับอินไซต์ผู้บริโภคที่อยากลดน้ำหนักเร็ว อาจส่งผลต่อคลินิกความงามลดน้ำหนัก และเทรนด์ GLP-1 ในต่างประเทศกำลังเป็นเทรนด์ใหญ่ เห็นได้จาก Nestle พัฒนาสินค้าใหม่สำหรับผู้บริโภคกลุ่มนี้ รองรับ GLP-1 Nutrition
คำถามที่ 5: Cognitive Anchoring ลูกค้าเทียบสินค้าในหมวดนี้กับอะไร
- ในการจ่ายเงินซื้อสินค้า/บริการใดก็ตาม ลูกค้าจะนำสินค้านั้นๆ ไปเทียบกับสินค้าอื่น ซึ่งในจิตวิทยาของ “การตั้งราคา” หากลูกค้าเทียบแบรนด์เรา กับสินค้าทั่วไป (Commodity) ลูกค้าจะใช้ราคาตลาดทั่วไปเป็นมาตรวัดว่าแพงกว่า หรือถูกกว่า ซี่งจะส่งผลต่อ Margin
ตัวอย่างเช่น Beyond Meat แบรนด์ผลิตภัณฑ์เนื้อจากพืช (Plant-based meat) นำสินค้าไปวางขายในตู้แช่เดียวกับเนื้อสัตว์จริง เพื่อท้าชนกับผลิตภัณฑ์เนื้อจริง แต่ปรากฏว่าลูกค้าเทียบราคาระหว่าง Beyond Meat กับเนื้อสัตว์จริง เมื่อเห็นว่าราคาของ Beyond Meat สูงกว่า ลูกค้าจึงรู้สึกแพงกว่าทันที อีกทั้งยังเจอกระแส Ultra-processed Food ทำให้เหตุผลเรื่องรักษ์โลกอย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะเป็นปัจจัยให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกซื้อผลิตภัณฑ์เนื้อจากพืช
คำถามที่ 6: Emotional Economics ผู้บริโภคซื้อสินค้าหรือบริการนี้เพื่อ “อะไร” กันแน่ ?
สินค้าหรือบริการอาจเป็นเพียงสื่อกลาง แต่คุณค่าที่แท้จริงอาจอยู่ที่สิ่งที่ผู้บริโภครู้สึก ได้รับ หรือแสดงออกผ่านการซื้อ เช่น ด้านความสบายใจ ภาพลักษณ์บางอย่าง รวมไปถึงสินค้านั้นช่วยประกาศสถานะบางอย่างให้กับผู้ซื้อ เช่น ทันสมัย ดูใส่ใจสุขภาพ รักษ์โลก หรือดูเป็นคนมีรสนิยม
ตัวอย่างเช่น รถยนต์ไฟฟ้า (EV) ในช่วงที่ Tesla ยังไม่ได้เข้ามาทำตลาดในไทยอย่างเป็นทางการ เวลานั้นคนใช้ Tesla เพราะได้ภาพลักษณ์ Tech-savvy แต่ปัจจุบันเมื่อ EV กลายเป็นตลาด Mass ผู้บริโภคซื้อเพราะฟังก์ชัน ความคุ้มค่า การเปรียบเทียบราคา และระยะยางต่อการชาร์จ EV ในวันนี้จงไม่ใช่สินค้าแสดง Status อีกต่อไป
GAP – หาช่องว่างของเทรนด์
เมื่อรู้ว่าเทรนด์มีโครงสร้างรองรับ และเงินเริ่มไหลเข้ามาจริง ขั้นต่อมาคือการหา “ช่องว่าง” ของเทรนด์นั้น
คำถามที่ 7: Micro-segment blue oceans ตรงไหนมี Pain & Demand สูง แต่ Supply ยังไม่ตอบโจทย์
- แนวทางการหา “ช่องว่าง” คือ การหา Friction หรือจุดที่ลูกค้าบ่นมากที่สุด หรือยุ่งยากที่สุดในกระบวนการ เพราะ Customer Pain Point เป็นพื้นที่ที่ธุรกิจใหม่สามารถเข้าไปสร้างคุณค่าได้
- นอกจากนี้ มองหากลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อ แต่ถูกตลาดเมิน หรือยังไม่มีสินค้า/บริการที่ออกแบบมาเพื่อพวกเขาอย่างจริงจัง เช่น Silver Age, Niche Hobby ที่สินค้า/บริการเดิมยังไม่ตอบโจทย์เท่าทีควร
- อีกทั้งช่องว่างที่ดีที่สุด คือ พื้นที่ที่ Demand ทะลักอยู่แล้ว เพราะไม่ต้องเสียงบประมาณไปกับการ educate ตลาด แต่เราสามารถเอา Supply ที่ดีกว่าไปตอบโจทย์ตลาดแทน
ตัวอย่างเช่น ตลาด Silver Generation เป็นตลาดที่มีตัวเลือกแบบสุดโต่ง คือ Luxury Wellness ระดับบน และระดับ Economic ราคาถูก รอคิวยาว และคุณภาพชีวิตไม่ตอบโจทย์ แต่ช่องว่างตรงกลางสำหรับตลาดระดับกลางยังไม่มีใครตอบโจทย์ได้อย่างชัดเจน ขณะเดียวกันยังพบว่าหลายคนมได้อยากให้พ่อแม่ไปอยู่ศูนย์ดูแลผู้สูงอายุ จึงเลือกปรับปรุงบ้านเดิมให้รองรับการอยู่อาศัยของผู้สูงวัย ซึ่งเป็นโอกาสของตลาดปรับปรุงบ้านเพื่อผู้สูงวัย หรือ In-home Care Service
คำถามที่ 8: Spot the chain & bottlenecks คอขวดของทั้งเทรนด์นี้อยู่ที่ใคร ยังไม่มีใครเข้าไปจัดการเทรนด์นี้
การหา Gap คือการมองทั้ง Value Chain ของเทรนด์นั้น แล้วถามว่าใครเป็นคนถือทรัพยากรสำคัญที่สุด จุดใดขาดแคลนที่สุด หรือส่วนใดของห่วงโซ่ยังไม่มีใครจัดการได้ดีพอ
- วาด Value Chain ของอุตสาหกรรมให้เห็นทั้งระบบ ตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำ ไปจนถึงปลายน้ำ เพื่อดูว่าเทรนด์นี้ต้องพึ่งพาใครบ้าง และจุดใดคือจุดสำคัญที่สุดของห่วงโซ่
- มองหาว่าทั้ง Value Chain ของอุตสาหกรรม จุดไหนที่ทรัพยากรมีจำกัด จุดนั้นมักเป็น “คอขวด” ที่มีอำนาจต่อรองสูง
- หลีกเลี่ยงการเป็นเพียงผู้เล่นตรงกลางที่ใครก็เข้ามาได้ เพราะหากไม่มีความแตกต่าง ไม่มีทรัพยากรสำคัญ หรือไม่มีต้นทุนการเปลี่ยนสูง สุดท้ายอาจเจอ Supply ล้นและต้องแข่งขันกันด้วยราคา
ตัวอย่างเช่น ในเทรนด์ Gen AI ผู้ชนะตัวจริง คือ ผู้ที่คุมโครงสร้างพื้นฐาน เช่น Data Center, Chip, ผู้ผลิตพลังงานไฟฟ้า รวมถึงในยุค AI คนและองค์กรต่างพยายามพัฒนาทักษะด้าน AI ให้กับตัวเอง หรือบุคลากรในองค์กร ทำให้เทรนเนอร์ AI หรือคนสอนการใช้ AI ได้การตอบรับอย่างมากจากตลาดในเวลานี้
คำถามที่ 9: Intersection เทรนด์นี้ “ตัด” กับเทรนด์ไหนแล้วเกิดโอกาสใหม่
นวัตกรรมไม่ได้เกิดจากการเกาะกระแสเทรนด์เดียว แต่หลายครั้งพบว่าเกิดจากการนำเทรนด์หนึ่งไป “ตัด” กับอีกเทรนด์หนึ่ง แล้วเกิดเป็นโอกาสใหม่ทางธุรกิจที่ตลาดเดิมยังไม่เคยมีมาก่อน
- มองหาโมเดลแบบ X meets Y เพราะการนำจุดแข็งหลักไป Cross กับ Mega Trend อื่น อาจทำให้เกิดตลาดใหม่ที่ไม่ใช่แค่การแข่งในสนามเดิม
- มองหาเส้นขอบระหว่างอุตสาหกรรม เพราะโอกาสแบบ Blue Ocean มักซ่อนอยู่ในพื้นที่ที่ยังนิยามไม่ชัด เช่น Wellness ตัดกับ Pet กลายเป็น Pet Wellness
- โมเดลที่เกิดจากจุดตัด 2-3 แกน มักลอกเลียนแบบได้ยากกว่าโมเดลที่เกาะเทรนด์เดียว เพราะต้องมีความเข้าใจหลายอุตสาหกรรม และหลายพฤติกรรมประกอบกัน
ตัวอย่างเช่น Pet x Human มาจากการนำ Pet Humanization ตัดกับนวัตกรรมทางการแพทย์ของมนุษย์ อาจกลายเป็นบริการระดับ Hi-end สำหรับสัตว์เลี้ยง
Decide การตัดสินใจก่อนลงเงิน
สุดท้ายเป็นขั้นการตัดสินใจ (Decide) ว่าควรเข้าไปเล่นในเทรนด์นั้นไหม ก่อนที่จะลงทุน ซึ่งการตัดสินใจจะต้องตอบให้ได้ว่า ถ้าจะเข้าไปแข่งในเทรนด์นี้ อะไรคือ Minimum Requirement, โอกาสที่จะชนะ และการเข้าตลาดในจังหวะที่ใช่!
คำถามที่ 10: Minimum Requirement — ถ้าจะเข้าไปแข่งขัน สิ่งจำเป็นที่ต้องมี เช่น เงินทุน ความรู้ ความสามารถ
- ต้องทำความเข้าใจว่าปัจจุบันมาตรฐานความคาดหวังของผู้บริโภคสูงขึ้น ดังนั้นสิ่งที่เคยเป็นฟีเจอร์สร้างความว้าว! อาจกลายเป็นเพียงเรื่องทั่วไป หรือเป็นข้อบังคับพื้นฐาน
- เช็กก่อนว่าในสนามนี้ต้องมีอะไรเป็นเงื่อนไขขั้นต่ำ เช่น เงินทุน ความรู้ ความสามารถ ใบอนุญาต เทคโนโลยี
- แยกให้ออกว่าอะไรคือ “สิ่งที่ต้องมี” (Must-have) และอะไรคือ “สิ่งที่มีก็ดี” Delighters เพราะถ้าสิ่งที่จำเป็นต้องมี หากธุรกิจไม่สามารถตอบโจทย์พื้นฐานได้ แม้จะมีส่วนอื่นเสริมให้โดดเด่น ก็อาจไม่เพียงพอในการแข่งขัน
คำถามที่ 11: มี Right to Win ที่ “ลอกไม่ได้” ไหม?
การเข้าตลาดก่อน หรือมี Passion กับสิ่งนั้น ไม่ใช่ความได้เปรียบเสมอไป เพราะผู้เล่นที่มีเงินทุนมากกว่าอาจเข้ามา Copy และ Scale ได้ หากธุรกิจไม่มีสิ่งที่ลอกเลียนแบบยากจริงๆ
- ประเมินว่ามี Advantage ประเภทใด เช่น Network Effects, Switching Costs, Intangible Assets อย่างแบรนด์ หรือ Cost Advantage เพราะสิ่งเหล่านี้ช่วยสร้างกำแพงป้องกันการแข่งขันได้มากกว่าการเป็น First mover เพียงอย่างเดียว
- มองหาสูตรลับในระบบหลังบ้าน เช่น วิธีทำงาน ระบบข้อมูล ความเร็วในการผลิต หรือวัฒนธรรมองค์กร ที่ทำให้คู่แข่งลอกเลียนแบบได้ยาก
- แยกระหว่างสิ่งที่เป็น “ความชอบ” หรือ “งานอดิเรก” กับสิ่งที่เป็น “ธุรกิจ” เพราะ Passion อาจทำให้เริ่มต้นได้ แต่สิ่งที่จะทำให้แข่งขันได้จริง คือ ระบบของธุรกิจที่สามารถ Scale และป้องกันการลอกเลียนแบบได้
ตัวอย่างเช่นธุรกิจ Thai Fast Fashion การมี Passio ดีไซน์สวย หรือเข้าตลาดก่อน ไม่ถือเป็น Competitive Advantage ที่แท้จริง เพราะสิ่งที่สร้างความได้เปรียบ คือ ระบบบริหารจัดการหลังบ้าน เช่น การบริหารสต็อก Data วิเคราะห์ยอดขายรายวัน การทดลองตลาดด้วยการผลิตล็อตเล็ก เครือข่ายโรงงานที่สั่งผลิตซ้ำได้ และโครงสร้างความเร็ว
คำถามที่ 12: Hype Cycle & Adoption จะเข้าเทรนด์นี้ใน “จังหวะไหน” ดี
คำถามสุดท้ายคือ เรื่องจังหวะ เพราะการเห็นอนาคตก่อน ไม่ได้แปลว่าจะเข้าไปได้ถูกเวลาเสมอไป บางเทรนด์อาจยังเร็วเกินไป บางเทรนด์อาจเข้าสู่ช่วง Hype จนต้นทุนสูงเกินไป และบางเทรนด์อาจน่าสนใจที่สุดหลังฟองสบู่แตก
- ประเมินว่าเทรนด์อยู่ตรงจุด เช่น กำลัง hype สุดขีด หรือฟองสบู่เพิ่งแตก หรือกำลังเติบโตอย่างมั่นคง
- ตัดสินใจว่าจะเป็น Pioneer, Fast-follower, เข้าในช่วง Peak หรือรอเป็น Late Adopter เพราะแต่ละจังหวะมีข้อดีและข้อเสียต่างกัน
- บางครั้งจังหวะที่น่าเข้าอาจไม่ใช่ตอนกระแสแรงที่สุด แต่เป็นช่วงหลังฟองสบู่แตก เพราะ Demand ถูกพิสูจน์แล้ว คู่แข่งรายย่อยเริ่มหายไป และตลาดเริ่มเห็นชัดขึ้นว่าอะไรคือสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริง
คุณสโรจ ทิ้งท้ายไว้อย่างน่าสนใจว่า Classic case ทุกครั้งที่เราเห็นเทรนด์ใหม่ มักจะกระโดดเข้าไป เปรียบเสมือน “ยุคตื่นทอง” ที่คนแห่งกันไปขุดทอง แต่คนที่รวยที่สุด คือ คนที่ขายอุปกรณ์ขุด หรือแม้แต่กางเกงยีนส์ที่ทำมาเพื่อคนงานเหมืองทอง
“ในโลกธุรกิจก็เช่นเดียวกัน ทุกครั้งที่เกิดเทรนด์ใหม่ สัญชาตญาณจะทำให้เรากระโดดเข้าหาเทรนด์ เพื่อไปทำสิ่งเดียวกัน แต่ถ้ามองไปยังอนาคตข้างหน้าโลกยังต้องการสิ่งนั้นอยู่หรือไม่ หรือแท้ที่จริงแล้วโอกาสของธุรกิจอาจอยู่ที่จุดอื่นของเทรนด์นั้น เหมือนเช่นจุดเริ่มต้นของ Levi’s ที่เกิดจากการมองเห็นโอกาสในยุคนั้น ถึงวันนี้เติบโตและกลายเป็นแบรนด์กางเกงยีนส์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก”
