หากคุณเคยคลุกคลีอยู่ในแผนกการตลาดแบบดั้งเดิม คุณจะคุ้นเคยกับภาพของ Brand Manager ที่นั่งอยู่ในออฟฟิศ แยกกลุ่มเป้าหมายแบบกว้างๆ ตั้งราคา แล้วก็ลงงบประมาณลงไปกับ Mass Media โดยวัดความสำเร็จจากยอดขายรวมและกำไรต่อชิ้น แต่ในสภาพแวดล้อมที่ผู้บริโภคมีอำนาจในการโต้ตอบอย่างรุนแรงเช่นปัจจุบัน โมเดลนี้คือ “ยุคเก่า” ทางความคิด บริษัทที่ต้องการอยู่รอดต้องหยุด Pushing Products แล้วหันมา “บ่มเพาะลูกค้า” หรือ Cultivating Customers อย่างจริงจัง
การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนชื่อตำแหน่งให้ดูทันสมัย แต่คือการเปลี่ยนโครงสร้างอำนาจภายในองค์กร บทบาทของ CMO แบบเดิมไม่เพียงพออีกต่อไป เรากำลังก้าวเข้าสู่ยุคของ Chief Customer Officer (CCO) ซึ่งต้องไม่ใช่แค่คนที่คอยบอกว่า “เราต้องยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง” แต่ต้องเป็นผู้นำระดับปฏิบัติการที่รายงานตรงต่อ CEO
CCO คือผู้ถือครองกลยุทธ์ความสัมพันธ์กับลูกค้าในทุก Touchpoint ภายใต้โมเดลนี้ กำแพงระหว่างแผนกต้องพังทลายลง ทั้ง CRM, R&D และ Customer Service ต้องมาอยู่ภายใต้ร่มคันเดียวกัน เพราะไม่มีทางออกแบบผลิตภัณฑ์ (R&D) หรือแก้ปัญหาให้ลูกค้า (Service) ได้เลย หากทีมเหล่านั้นไม่ได้เชื่อมโยงอย่างแนบแน่นกับ “ตัวตน” ของคนที่ใช้งานจริง
สิ่งที่ปฏิวัติวงการมากที่สุดคือการสลับขั้วอำนาจภายใน ในโลกยุคเก่า Product Manager คือราชา แต่ในโลกยุคใหม่ Customer and Segment Managers จะก้าวขึ้นมาเป็นคนชี้ขาดว่าตลาดต้องการอะไร แล้วให้ Product Manager ทำหน้าที่เป็น “ผู้จัดหา” โซลูชันมาตอบโจทย์นั้น
เช่น Brand Manager ของสินค้า A จะไม่มีวันแนะนำให้ลูกค้าไปซื้อสินค้า B แม้ว่าสินค้า B จะเหมาะกับลูกค้ามากกว่าก็ตาม เพราะถูกวัดผลแค่ยอดขายของสินค้า A เท่านั้น แต่สำหรับ Customer Manager เป้าหมายคือการรักษา Customer Lifetime Value หากการเปลี่ยนให้ลูกค้าไปใช้สินค้าอื่นในเครือช่วยให้ลูกค้าอยู่กับแบรนด์นานขึ้น นั่นคือชัยชนะที่ยั่งยืนของธุรกิจ
ทฤษฎีนี้เป็นสิ่งที่แบรนด์ชั้นนำใช้ชนะใจผู้บริโภคมาแล้ว
- Tesco กับความเห็นอกเห็นใจผ่านข้อมูล: Tesco พบ insight ที่น่าสนใจว่า เมื่อผู้ชายต้องซื้อผ้าอ้อมเป็นครั้งแรก พวกเขามักจะซื้อเบียร์เพิ่มขึ้นด้วย เพราะมีเวลาไปนั่งที่ผับน้อยลง แทนที่จะขายแค่ผ้าอ้อม Tesco ส่งคูปองส่วนลดทั้งผ้าอ้อมและเบียร์ไปให้คุณพ่อมือใหม่ นี่ไม่ใช่แค่การขายของ แต่เป็นการบอกว่า “เราเข้าใจชีวิตคุณ”
- American Express กับการคาดการณ์ก้าวถัดไป: AmEx ไม่รอให้คุณเดินมาขอบัตรใหม่ แต่พวกเขาเฝ้าสังเกต “Life Events” หากคุณเริ่มจองตั๋วเครื่องบินชั้นธุรกิจ พวกเขาจะเชิญคุณอัปเกรดบัตรทันที หรือหากคุณย้ายบ้านใหม่ ข้อเสนอเรื่องเฟอร์นิเจอร์จะส่งถึงมือคุณทันที พวกเขาไม่ได้ขายบัตรเครดิต แต่ขายทางออกที่ตรงกับจังหวะชีวิต
หากคุณเป็น Product Marketing Manager (PMM) นี่คือโอกาสทอง เพราะ PMM คือสะพานเชื่อมระหว่างผลิตภัณฑ์และผู้ใช้ ในโลกที่เน้นการบ่มเพาะลูกค้า คุณต้องกลายเป็นบุคลากรแบบ “T-shaped” คือมีความรู้กว้างขวางในธุรกิจ แต่มีความเชี่ยวชาญเชิงลึกในพฤติกรรมของลูกค้าเฉพาะกลุ่ม
กลยุทธ์สำคัญที่คุณต้องเริ่มทำตั้งแต่วันนี้
1. เลิกวัดผลที่ features แต่ให้วัดที่มูลค่า: หยุดติดตามแค่ว่ามีคนกดปุ่มนี้กี่ครั้ง แต่ให้ดูว่าฟีเจอร์นั้นสร้าง Customer Equity Share หรือความสามารถในการแข่งขันระยะยาวให้กับบริษัทได้อย่างไร
2. เป็นนักวิทยาศาสตร์พฤติกรรม: ก้าวข้ามการวิจัยตลาดแบบเดิมๆ ไปสู่การสังเกตและสังเคราะห์พฤติกรรมจริงใน Forum Blog community หรือรูปแบบการซื้อออนไลน์ เพื่อ “พยากรณ์” สิ่งที่ลูกค้าต้องการในก้าวถัดไป
3. ปิดช่องว่าง R&D: อย่าปล่อยให้ฝ่าย R&D สร้างของขึ้นมาในสุญญากาศ วิศวกรมักชอบการเพิ่ม Features จนเกิดภาวะ “Feature Fatigue” หน้าที่ของคุณคือดึงลูกค้าเข้ามามีส่วนร่วมตั้งแต่เริ่ม Design เพื่อให้มั่นใจว่าสินค้าจะแก้ปัญหาในโลกแห่งความเป็นจริง ไม่ใช่แค่โจทย์ทางวิศวกรรม
บริษัทที่จะชนะในอนาคต คือบริษัทที่เลิกควานหา “ลูกค้า” มาซื้อ “สินค้า” แต่หันมาทุ่มเทค้นหา “สินค้า” ที่ใช่ เพื่อมาตอบโจทย์ “ลูกค้า” ที่เขามีอยู่ในมือ ถึงเวลาหยุดคิดถึงแค่การปิดการขายในวันนี้ และเริ่มคิดถึงความสัมพันธ์ที่จะยั่งยืนไปอีกสิบปีข้างหน้า
